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企业用人时都喜欢熟手，这种心态在各种招聘广告中暴露无遗，企业要求岗位招聘对象有2年或4年不等的工作经验，甚至招聘一般文秘人员也要求其有几年的工作经历。
偏爱熟手反映了企业拿来主义情结：我不想培养人才，也不想在培训上下工夫，最好其他企业或社会代我培养，等你培养好了以后再为我所用。由于企业的这种普遍的懒惰心理和竞相抢夺，炒热了熟手的身价，同时贬低了生手的身价。一个优秀的刚出校门的大学毕业生，当他怯生生地敲开公司大门时，企业给出1000元的薪水就可以令他激动不已；而对一个素质平平但有两年工作经历的跳槽员工，2000元的薪水却难以使他忘我工作。而两者之间的工作经验的差别，优秀毕业生一个月时间的实践就可以填平；两者创造力的差别，素质平平的有经验者穷其一生也难于拉齐。
从选拔优秀人才和节省人力成本角度看，选择生手比选择熟手更可取。生手要价低，企业由此可以节约一大笔用人成本；生手不被人注意，里边沉淀着优秀选手，这些人稍经培训开发，就会成长为对企业忠诚度极高的优秀人才。难怪一些优秀企业特别是外企青睐高校，每年到高校举办专场招聘会，在赞助高校奖学金上慷慨解囊、一掷千金。
在信息爆炸、知识日新月异的新经济时代，经历、经验开始贬值，持续的创新能力才是企业对员工的最本质要求。
3．用最合适的人胜过用最好的人
就创造价值的能力讲，高中生要优于初中生，本科生要优于大专生，研究生要优于本科生，这已是不争的事实。但用人也有最合适的问题，并不是学历越高越好，用管理学界的口头禅说就是“用最合适的人，而不是用最好的人”。
大材小用、用非所学，对人才个人来说是资源浪费，对企业来说则意味着资金浪费。20世纪80年代中国企业盲目引进西方发达国家的先进设备，设备引入后无人能用，结果让先进的设备躺在车间里睡大觉，几年折旧期一过，先进的设备变成一堆废铁。企业人才的大材小用如同盲目引进先进设备一样，只不过有形的设备损失我们能看到，无形的智力资源的损失我们看不到。
一些公司在聘用不同学历员工时明码标价，比如大专月薪1000元，本科月薪1500元，硕士月薪2000元，博士月薪3000元。从表面看，不同的薪水似乎对应的是不同的学历，实际上薪水真正对应的应该是价值，不同的创造价值的能力对应不同的薪水。
如果工作本身价值有限，不值得聘用高学历的人，而企业却偏偏聘用高学历的人才；或虽聘用了高学历的人，而高学历的人却不能创造出相应的高价值，企业用人时就会陷入边际效应递减的怪圈：用人成本不断增加，而员工创利水平却在下滑。
从学士、硕士受欢迎，博士、博士后大多企业不敢问津的事实可以推断：博士是很多企业有意或无意判断的边际效应递减区，也许是企业工作本身价值有限，容不下高层次人才；或者博士的期望薪水与其创利能力不相称，企业宁可花硕士或本科的薪水聘用与其能力名实相称的人才。
□选人的六种基本
选人是用人的第一步。我国封建时代选人靠科举考试。现代西方选人一般靠广告招聘。要想从中物色合适人选，就要想办法。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种：
1．笔试法
这是通过考试来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试，是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想像力和联想力；它的不足之处，是评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛。测验式笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造能力和文字表达能力。选人时，应按工作性质来确定哪种笔试法。
2．面谈法
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使总经理对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力等。如，欲考察其学识，可问他各种知识；欲考察其应对能力，可问他各种机敏性问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可采取压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，对方到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。
3．招聘法
招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设的“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国市场经济的发展，许多地方采用登广告招聘的方式，使被埋没的人才得以重用。但是，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用。
4．动态考察法
总经理将被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。这种方法西方称为“情景模拟法”。其主要方式是：
（1）公文测验：主试人给被试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等，并限时处理完。如：美国电话电报公司要求被试者在3小时内处理25件公文。这些文件数量多，需分轻重缓急，有的必须亲自处理，有的必须请示上级，有的可授权下属。通过动态中的表演，可以观察被试者是否抓住了主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题，通过一番限时紧张的表演，被试者能力的优劣自然就见分晓。
（2）无总经理小组讨论：将6～12个被试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有决策能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的决策能力与说服能力作出评价。为了考察被试者的决策能力，还可特意设置一个情景压力场面，如：每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至等他们刚作出决策时就告诉他们又发生了某种变化，迫使他们快速做出应变反应，改变原方案并进行新的决策。在紧张压力下，有的显得焦躁不安，甚至可能大发脾气；有的沉着灵活，应付自如。通过这样的测试，谁有才干就可以看得很清楚了。
5．试用考察法
总经理在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作更得心应手。
6．综合选拔法
这种办法主要用来选拔高一级总经理人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮竞争淘汰，大体分为以下步骤：
（1）通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力者，参加下一轮竞争。
（2）将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出长篇对策，以观察被试者的分析解决实际问题能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。
（3）优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列包括理论和实际工作遇到的难度大的问题，要求被试者立即答出，以观察被试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察被试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出被试者名次，对前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。
（4）试用期能圆满完成任务确实称职者，则可正式予以任用。
□灵活把握选人标准
1．不片面追求文化程度
近年来企业公司招聘人才对学历的要求越来越高。仔细想一想，这种人才“高消费”的做法未必合适。往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够