按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键员工保留方案的基本要素：主管级员工服务满3年、经理级员工服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；购房津贴为员工月工资的20％，每月随工资发放；自申请之日起，可连续享受5年；5年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入住补贴。
实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工7～8年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低。
从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：以解决现实问题为根本目的；方案的设计以认真科学的分析论证为基础；可操作性强，管理成本低等。
□分析人才”跳槽“的原因
没有哪个领导者喜欢自己的员工跳槽，要留住人才必须想一些办法，这些办法包括委以重任、付给高薪和嘉奖业绩。这些方法好像每个领导者都知道一些，但是仍不能杜绝”跳槽“现象的发生。认真分析优秀人才”跳槽“的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果。
人才”跳槽“主要有以下几种情况：
1．管理不善
如果优秀人才不辞而别另择高就，领导者事先却毫无觉察，这实际上是领导者管理不善的反映。
领导者对员工的工作情况、思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到困难时，情绪总会波动并有所表现，这时候或许给予帮助并不能完全解决问题，但只要想到了，员工会心存感激的。
2．破格任用
当公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，领导者必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？如果在他的任用问题上稍有疏忽，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就；要么那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至拂袖而去。
3．高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法，尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，对公司和员工都无好处可言。美国波音公司的专家们对450多名跳槽者进行的调查表明，其中有40名为增加工资与领导者进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键，关键在于领导者和公司为人才成长发展所提供的环境。
人才流失的原因肯定不只以上几个，高明的领导者应根据具体情况，想出具体而有效的对策。
□判断辞职时容易挽留的员工
在辞职的员工中，有些员工是容易挽留的，有些员工挽留起来非常困难。如果领导者能够判断出来哪些员工容易挽留，并有的放矢地进行重点挽留，就可以大大地降低企业的人才流失率。
员工挽留的难易取决于两点，首先是员工自己的意图和价值取向，其次是引发辞职的具体事件。我们可以根据上述两点，将离职的员工分为以下几种类型。其中某些类型的员工容易挽留，而另外一些类型的员工则不容易挽留。
第一类员工喜欢追求工作的成就感，独立性较强。他们非常渴望成功、晋升和物质的富有，他们喜欢开创自己的事业。企业的薪酬水平低、发展环境差、工作没有挑战性等等都可能成为他们辞职的原因。这类辞职者，不容易挽留。
第二类员工喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁的跳槽。他们喜欢做例行的事务性工作，对薪酬、工作成绩、晋升等没有太高的要求，但是它们特别注意与同事的人际关系，渴望与同事们友好地相处。这类员工的辞职多半是因为家庭原因，或者在工作中受到了委屈。如果辞职的原因是后者，这类员工容易挽留。
第三类员工思想和行动的独立性都很强，能够坦诚直言。他们非常重视自己的学习或专业经验的积累，善于钻研本专业的知识，希望自己在行业中有所成就。这类员工辞职主要是因为他们在公司无法发挥自己的才能，或者没有机会得到更大的发展，或者他的上级对他的工作干涉过多。这类员工容易挽留。
第四类员工个人主义色彩比较强烈。他们喜欢有难度的工作，同时喜欢冒险。他们会经常批评自己的上级，或者对上级及公司的管理不满。这类员工辞职往往是因为与上级关系不和谐，或者对公司管理现状失望。这类员工不容易挽留。
第五类员工非常具有工作意识。他们对公司和工作都表现得非常忠诚，有强烈的团队认同感。他们能够经常为公司着想，遵守工作的规章制度和工作流程。他们也非常喜欢帮助其他员工完成工作。这类员工一旦作出辞职的决定，很难进行挽留。
辞职的员工到底是属于哪一类型，有时并不好判断。有时可能还要借助自己的一些经验和感觉。
□千方百计留住关键员工
没有什么事情会比一位关键员工提出辞职更让领导震惊的了。谁能代替他？工作如何进行？在感到慌乱之前，要找出该员工辞职的原因是什么。
在许多情况下，领导对此毫无办法。也许是由于该员工离开本地区，也许是其他单位提供了本单位所不能提供的条件。在这种情况下，要对员工所做的工作表示感谢，并在他离去时表示良好的祝愿。
在其他一些情况下，员工则是由于感到不被赏识而跳槽。也许是没有获得加薪或得到提升。也许作为领导的你来说，对有价值的员工没有给予足够的重视（你应感到渐愧！）。在这种情况下，你应与他进行一次长谈，或承诺在你的职权范围内给予他额外的津贴，最重要的是对工作成果给予肯定。这样做可能会留住他。
要注意到，许多员工的去意并不坚决。他们对离开一家公司去另一家公司工作的决定并不很确定。如果一次长谈不起作用，那就多谈几次，第一次不起作用的论据可能在第二次起作用。但一定要强调：
1．你对该员工工作的高度评价。
2．长期工作所带来的稳定性。
3．再次对该员工的工作给予高度评价。
4．从一个熟悉的工作环境换到一个不熟悉的工作环境可能遇到的问题。
5．你对员工工作的再一次高度评价。
但不要做你所不能兑现的空头许诺。除非你有权做到，否则不要许诺加薪、提升或增加其工作责任。
如果你的这些策略都不起作用，该员工最终辞职了，而且他所具有的才能无可比拟，他的工作也无人能替，这时你该怎么办？
1．你应对这种局面的出现感到渐愧。不要出现只有某一人掌握某些知识与技能，而没有培训其他人掌握相关知识与技能的情况。你要为他休假、生病或辞职做准备，不要让他把重要的公司经营信息装在脑子里带走，而一定要让他留下书面材料。
2．要知道部门内没有谁是必不可少的，包括你自己在内，没有了谁，公司都不会倒闭。如果把这个问题看做是无法解决的，这会影响全体员工的士气。
3．对该员工的工作要做详细调查。如果可能的话，在他离开之前与他坐下来回顾一下他所做的工作。先列出重要的问题，然后再列出不太重要的问题，因为一些工作细节将来很可能会对你造成困扰。找个人替换辞职者，并让这个人与你一起工作，一起按现有的文件记录开展工作。
4．把他的工作分给几个人干，这会避免给一个人增加太重的负担。这样做也会给每个人充分的时间来熟悉工作。
5．别再让类似的事件发生！保证每个员工都接受交叉培训。对公司内每个职位的工作都有预备人员。
第十一章让制度成为一种文化
□重视制度的力量
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度，那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题。
这就是制度的力量。
在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际情况、整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。
因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以约束他人遵守。
只重理论的理想派领导者，无论在什么样的场合，什么背景下，总是一味强调”勿×ד的单方面主张，比如：“凡公司员工一律阅读公报，不