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管理七诫 作者:和仁 管家民-第章

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事业。

  从古到今,很多容人之短的例子都说明了这个道理。春秋时代,齐桓公容管仲一箭之仇任之为相,遂有“九合诸侯,一匡天下”的霸业;唐朝初期,李世民不计前嫌,重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才,得以开创“贞观之治”;美国南北战争时期,最初九年,林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝大优势,却连吃败仗,后来林肯决定任命格兰特为总司令,但有人反对,说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说:“如果我知道他喜欢什么酒,倒应该送他几桶。”结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。由此可见,有些才能出众的人,其缺点往往也突出,正所谓“有高峰必有深谷”。因此经理人在选人用人上,应该切忌求全责备。为此,也要具有用人不疑的胸怀,即选用一个人后,应该对其以诚相待,切忌猜疑。这是容人之短的一种深层表现。古语说得好:“疑人者,人未必有诈,已则先诈矣。”多疑就会伤害人的自尊心,影响人的积极性和创造性,甚至会与经理人貌合神离,乃至发生变故。

  2.容人之才

  经理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所长,又各有其短。作为公司的领导者,经理人的能力通常高于下属,但下属在某一方面的能力则可能超过经理人。如果能把某方面能力比自己强的人紧紧团结在身边,则经理人就具有了集各家之长于一身,自己离成功也就仅有一步之遥了。

  刘邦所以成就帝业,就是因为他容人才高而善于用人。用他自己的话说则是:“夫运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以能取天下也。”然而,在现实生活中,有的经理人却对能力超过自己的人不能容纳,认为这些人会使自己相形见绌,从而影响自己的威信,对自己的权力和中心地位构成威胁。其实,影响经理人威信的不在于善用能人,而正是在于有能人而不用。因为不用能人的经理人不仅被人视为心胸狭小,而且还被人视为无能。同时,对经理人构成威胁的也不在于有才能高的人,而正是在于没有或少有有才能的人。《墨子·尚贤上》中说:“国有贤良之士众,则国家之治厚;贤良之士寡,则国家治薄。”这对于一个国家来说是如此,对于一个单位、一个公司来说也是如此。如果一个单位或公司的领导者,手下没有得力的人员,那么这个单位或公司是不会兴旺发达的。据此,经理人要想取得良好的领导绩效,就应该容人才高,把有能力的人团结在自己的周围,形成合力,共铸成功。

  3.容人之过

  经理人要容许下属犯错。对于工作中的错误,每个人都在所难免。犯了错误,不一定是坏事,因为错误常常是正确的先导,正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且,容人过错可以调动犯有过错的人的积极性。

  在一些发达国家里,有的公司用人有一条规定,在经营中失利的人优先。看来,这种做法不无道理。西汉末年,一次更始帝巡视军营,一名裨将因违犯军规而被绑在辕门外等候问斩。许多将士求情赦免,更始帝不准。这时在更始帝身边的刘秀说了一句话:“使功不如使过,何不让他戴过立功呢?”更始帝沉思片刻,即令人松绑。后来这位裨将果然在作战中立了大功。这是合乎人们心理的。因为有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。并且容忍有过错的人本身,对有过错的人来说就是一种强大的激励力量,就足以使其一跃而起,创造出令人惊叹不已的成绩。特别是他们犯错误而受到社会歧视和冷落之后,其最大的愿望往往就是恢复自己的价值和尊严,重新获得社会的肯定,经理人一旦提供这种机会,能使其加倍感激经理人的尊重和信任,从而更会迸发出超乎常人的热情和干劲,完成常人难以完成的任务。

  4.容人之“犯”

  经理人要学会容忍下属的批评,包括那些有损自己尊严的批评。在日常工作中,经理人往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评,可能令人紧张、反感、生气、发怒,但对经理人来说,这些却可能有好处,而且那些敢于批评的人中,不乏对经理人忠诚却秉性耿直、光明磊落者,还有善于思考,责任感强的人。从中国古代帝王的一些广为流传的佳话中可以得到深刻的体现。

  贞观四年,唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿,忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”,“恐甚于炀帝远矣”。这种尖锐的批评,显然是对李世民有好处的,完全是出于一片忠心。对这种尖锐的批评,大凡贤明的君主均多深知其理,因此常能加以正确对待。李世民就是深知其理的,所以对张玄素以200匹绢帛赐之。汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚,到正东门时城门已闭,刘秀便命侍从到城门前传旨,令守门官赶快开门接驾。但守门官郅恽坚决照章办事,拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城。第二天,满朝对此哗然,认为郅恽竟无视皇帝尊严,非砍头不可。可是郅恽不但不惧,而且又上书皇帝,指出皇帝违犯夜禁令的错误,并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐,是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理,于是赐布百匹,以示奖赏。封建帝王尚能如此,现代组织的领导者就更应该像毛主席说的那样:“因为我们是为人民服务的,所以,我们如果有缺点,就不怕别人批评指出。不管是什么人,谁向我们指出都行。只要你说的对,我们就改正。你说的办法对人民有好处,我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”,就更应该如此才是。 

第十四章处理下属之间的矛盾
  □暴露冲突又何妨

  团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存在的冲突,并且能够正视这些冲突,设法解决它们。但是,除非团队成员能自由地表达自己的观点,并对其进行辩护即使这会造成白热化的争论,上面这些才不会是纸上谈兵。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生这样的想法,认为应该低调处理冲突,甚至对其视而不见,它就会掉进“群体思维”的窠臼,其工作效率将比传统的工作小组还要低许多。

  大多数传统的工作小组中其多数员工都形成这样的思维,即不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为“惹是生非”。但是,当这些员工成为一个紧凑团队的一部分,尤其是当你希望这个团队能实现自我管理时,情形就完全相反。应该让员工们认识到,冲突是团队工作的一部分,而他们的目标是找出冲突的根源并加以解决。

  在工作中,领导与下属、下属与下属之间都难免会发生冲突,但冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害,但它完全有可能超脱于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突,而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚,冲突本身绝不是什么问题。不过,团队确实需要学会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。

  团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的原则的,其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过,团队没有必要自己来摸索这些原则,因为在几乎每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。团队应该经常有得到这种培训的机会,而不用自己来应付这方面的工作。只要有可能,团队就要以团队的形式参加培训,即让所有成员同时参加。这使团队成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。

  团队如果能够实现自我管理、紧密合作,其回报将会是丰厚的,但是要学会自我管理、紧密合作却并不容易。

  作为领导,你必须防止团队走向两个极端:一个极端是竭力回避冲突,大家“一团和气”;另一个极端是冲突不断,弄得团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端,其工作效率就越低。

  如何防止团队走向这两个极端呢?首先,你自己得学会容忍冲突。这听起来似乎很容易,但你在这方面却不一定受到多少训练,或拥有多少经验。如果你曾经在传统的公司里工作过,你学到的处理冲突的方法就是防止它的发生。如果你和上级之间产生严重的分歧,那会有什么事情发生呢?他或她是否会让你公开地表达自己的不同意见,而后考虑其中的合理因素呢?或许你有一两个最好的领导是这么做的,但这样的人肯定只占少数。相反,一般来说,如果有不同意见,你要么默不做声,要么绕着圈子表达。很有可能,你的员工也在对你做着同样的事情。

  作为领导者,遇到冲突的时候,要学会一套新的处理方法。是想把冲突压制下去,还是对其抱欢迎的态度,以使团队得到最佳的表现?答案很重要,甚至可以说是极其重要。

  □正确认识员工矛盾冲突的成因

  矛盾冲突一般是由什么引起的呢?员工之间产生矛盾如何处置,是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题,搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。

  1.处事策略不同产生矛盾冲突

  个性和认识决定了一个人的处事策略,而每个人的个性和认识往往是不一致的,这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异,这些差异之处如果没有得到有效调和,就会产生矛盾冲突。换句话说,由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同,在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。

  在一般情况下,处于矛盾中的当事人
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