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法则二：选择上升的公司
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专业经理人要选择一个发展型的公司，本身也能够吸纳人才的公司。一个企业只有具有发展潜力，才能给员工提供更好的机会，更高的薪酬。否则，很难留住人才，员工培养得越多，员工成长就越快，流动也就越快。这是一个自然法则：只有一个成长比较快的公司，才有潜在空间去提拔员工，提高薪酬，巩固团队。如何识别并选择一家上升的企业或公司就职呢？一般有以下三种方法：
*依据企业规模选择
在选择企业时，应从企业发展和个人发展的态势来看，择业的重心应依企业规模而异。简单地说，就是大型企业选文化，中型企业选行业，小型企业选老板。
选大型企业，考察其企业文化非常重要，如果自己与其文化格格不入，是很难接受或融入的。而从企业自身来讲，也倾向于吸收那些能迅速理解和适应其文化的人。选中等规模企业便要选行业，因为行业与企业的生存空间有很大关系，对那些不大不小的企业来讲，行业特征可能决定了其未来的发展方向。从成长性的角度看，选对了行业，个人在择业方面也就成功了一半。在小型企业中，老板是不折不扣的“灵魂人物”，有着绝对的权威，所以老板的眼光、能力和管理方法对企业未来的发展起着决定作用。因此，在选小公司时，老板的风格和为人便成了不可少的判断依据。最佳雇主会投入大量的时间、金钱和精力，以确保他们所雇用的人具有合适的技能、行为方式和态度。
*依据企业生命周期选择
求职者择业不妨依据企业的“生命周期”来考虑。所谓“生命周期”，就是指一般企业的寿命大致可分为5个阶段：开发期、成长前期、成长后期、成熟期与衰退期。
处于“开发期”的企业，刚起步，晋升的机会通常较多，短时间内就可能升到较高的位置，但相对而言，由于企业基础尚不够稳固，所以势必要承受较大的经营风险。处于“成长前期”的企业，晋升的机会也较多，但速度则略微缓慢一些。“成长后期”的企业，制度、体系都已上了轨道，想在短期内获得晋升或加薪恐怕比较困难。而一般的大企业多属于此阶段。如果你打算选择“成熟期”的企业，那你可要有心理准备，因为你的工作生涯可能很漫长、辛苦，晋升的可能性也较小。“衰退期”的企业，除非你具有超凡的能力，可以使濒临关门的企业起死回生，否则根本不需要考虑。
据有关专家分析，注重职业稳定性的人，适合进入“成熟期”的企业；对新事业的开发、企划工作有兴趣的人，也可以考虑“成熟期”企业中的企划或开发部门；对自己实力有信心的人，“成长前期”的企业最适合你；为了给自己将来创业创造条件，希望企业能提供充分学习机会的人，适合进入“开发期”或“成长前期”的企业，如此才有机会学到所有工作的实务；希望重用年轻人的，可以选择“开发期”或“成长前期”的企业；至于选择做自己喜欢而且待遇又高的工作的人，只有一条路可行——自行创业当老板。
*依据管理风格选择
40多岁的约翰·史密斯离开了一家大型咨询公司，抛掉了能给他带来稳定收入、可观的分红及按部就班升职机会的好职业，跳槽到一家只有几十人的小公司，那里报酬的多少直接与干活多少挂钩，医疗保险和其他福利也无法与大公司相提并论。
20年前美国标准优秀青年的人生途径是：名牌商学院毕业后设法进入一家大公司去任职，在那儿他们能获得丰厚的待遇，并顺利地爬上公司最高管理层，然而传统的大公司由于规模过于庞大、人员过多，决策过程冗繁而行动迟缓，相反小公司由于“船小好调头”，能针对市场需求迅速调整经营方针，适应变化的环境。这是原因之一。
其次，随着近十几年来公司结构的调整和大规模裁员，使得传统的雇主和雇员之间的关系发生了很大变化。大公司存在的相对稳定的雇佣关系已经被打破，以往那种“雇员只需闭上嘴巴接受命令就能获得升迁和高收入”的模式早已消亡。
再者，许多“跳槽”的青年人认为，从前坐在办公室照公司章程办事难以发挥自己的作用，而到小公司中去工作更富于挑战性，更重要的是工作时间和方式具有更大的灵活性。
最后，小公司“吃香”是因为许多人开始重视传统的家庭价值。希望有更多的时间与家人待在一起，与循规蹈矩的大公司相比，那些规模较小但弹性更大的小公司就能提供这种机会，这也是小公司吸引力所在。
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法则三：薪酬不是承诺（1）
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要转变观念，任何雇主不会对一个平庸的雇员恪守承诺。所以条件是条件，承诺是承诺，但当你认为时机成熟的时候，伺机而动，可以和雇主就条件而协商。
对于既定的年薪是否合理，员工和雇主之间就会存在认识上的差距。对于雇主来说，员工的年薪标准应该是多少心中无底，很有可能把这名员工是否安心在企业工作，是否提出增薪要求，当做衡量的标准。一般情况下员工是不会轻易提出加薪要求的，但这并不等于满足现状、安于现状，一旦有高薪肥缺，就会找个“斯文”的理由跳槽。当然，一般情况下，雇主更会关注你的教育程度、你的工作经验、你的沟通能力、你的语言能力等等，这些相对来讲比较表面化的信息，然后横向比较市场供求情况，来决定你的薪酬水平以及福利待遇。
今天的老板越来越看重结果，一线部门要看到业绩，支持部门也要看到业绩。在争取获得高薪的同时，要懂得突出自己的业绩和能力，使对方觉得你确实不同凡响。除了取决于自身的良好教育背景、一定的工作经验、工作能力和健康的身体也是必不可少的。有些职位上的工作，很容易出成绩，也很容易被上司和同事看到，但有些工作的成绩却不易被他人所发现。因此，在创造高绩效同时，还要使其具有“能见度”，或者在提交计划书的时候，就考虑出量化的内容，使业绩清晰。但一定要掌握分寸，否则会适得其反。
以ＨＲ部门来说，不要简单地描述，“我部门建立起了吸引人才、留住人才的机制”这是不能量化的；而是“在新的人才机制的推动下，员工的流失率降低了多少，尤其是优秀人才、核心员工的效率增加了多少”等等，雇主更愿意为实际的业绩和数字付钱。
优秀的企业永远需要优秀的人才，尤其是那些可以胜任“自由人”的职场“空降兵”——他们永远出现在最需要的时间、地点和场合。
法则四、让薪酬回归价值
*打造核心竞争力
薪水是一个人价值的反映，因此高薪的最终基础在于个人价值，所以提升个人职业竞争力是博取高薪的关键。
每个企业的老板都会给员工一个价值评估，如果员工达到所量化的目标，实现了对企业的价值，双方就会有一个共同认可的结果。从一个财务管理者的角度，能给公司带来几千万盈余，可以说实现了经理人的价值。
薪酬的作用毕竟有限，跨国企业尤其突出，很多资深人力资源总监认为，大多数公司的雇员不是仅仅为了薪水而工作，也不会因为一时薪水的高低而离开公司。如果需要100个职位，只有70个合格的，那最后的结果肯定是用钱解决不了的。
提高个人身价，不仅要学习充电，更要懂得发挥自己的优势。职场低薪人士通常不是不够勤奋，不够聪明，而是入错了门，找了一份不适合自己的工作。既没有成绩，也没有热情。优势被埋没，也就没什么突出的资本可言，如果你的工作可以让你的优势发挥出来，能力出众，业绩突出，“身价”自然水涨船高。
*海外镀金
一般来说，跨国公司对于员工的待遇，是有地区差异的。理论上是保证不同国家员工都享受比较好的待遇，因为国家之间、地区之间的人力成本是有很大差异的，不能为了平等而平等。在美国纽约一个蛋炒饭要大约１０个美元左右，在上海可能是８个人民币。所以如果上海的员工拿到的薪水比纽约少，他可能会觉得不公平，但是纽约的员工如果收入和上海的一样多，就不是公平不公平的问题了，而是一个能否生存的问题了。所以不少职业经理通过镀金或取得国籍再“海归”来提高薪酬。语言的精通程度对薪资的影响在融资专员、外汇主管、信用证结算、律师/法务和咨询等行业十分明显。
*成为空降兵
市场的逐步成熟使薪酬更加公平稳定，很少有在同一个职位上的薪酬增长能够达到10％以上。一般而言，薪酬提升的速度在总体上只有7％—8％的浮动，想要在原有的职位上获得过高的薪酬几乎不可能。
一个职位对于经理人可能是事业，对于老板来说只是个成本问题。如同流水线上生产鞋子，每个工人的位子只是一个成本概念而不代表其他什么。如果想让自己的薪水有变化，只有把自己升级为更高级的管理者。这才是提高收入的最根本的方式。否则，做同样的事情，即使效果突出，对于老板也没有什么特别意义。
管理是相通的。一个成功经理人必须让自己保持很强的机动性，企业高管尤其要冲破行业的天花板，成为可以空降的自由人。
*高端产生高价
近一两年，普通或初级财务人员出现供大于求的趋势。与之形成鲜明对比的是，高级财务人才却呈现供不应求的态势。一些企业不惜开出天价年薪，从海外聘请高级财务管理人员。在这种背景下，持有国际会计师证书的高级专业人才身价倍增。有关调查显示，持有ACCA资格证书的人中，约有65％的人在企业担任中高级职位，如执业会计师行的合伙人、跨国公司