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“ 选择渠道方案时，应遵循‘路径与成本压缩’的原则，找到并沿着阻力最小的路径，去实现企业的战略目标。对渠道而言，阻力最小的路径意味着：资金占用最少、资产效率最高、销售成本最低、掌控能力最强、品牌影响力与产品接受度最高、市场适应性最强的那条通道。”吴用强调道。
林冲思忖片刻，脸上洋溢着笑容，说道：“ HB汽车润滑油公司在铺设终端，扩充渠道，进入并驻扎A区域市场的操作手法，有许多精妙之处，很值得推广和借鉴。”
HB润滑油选择样板市场的三个标准是：
（1） 该市场是竞争强度较大的发达城市，HB润滑油在该市场的操作相对空白，不存在固有形象，仅以新品牌的身份介入；
（2） 该市场具有较强的购买力，足以支撑HB润滑油的消费档次，并能在操作后成为企业的一个强势市场；
（3） 该市场的地理位置和城市形象具有相当的影响力，既能辐射周边市场，又能充当市场的“桥头堡”，进发到其他市场。
经过细致分析，A市场完全符合上述三个标准，最终被确定为HB润滑油切入市场，先期突破的样板市场。
由此，在A市场开展上市一周“ 半价换油”活动，将目标消费群锁定于以盈利为目的出租车和货运车，在出租车司机经常收听的广播节目中投放广告，并在货运车经常出没的火车站、汽车站、宾馆、码头发放活动宣传单。为提高消费者参与的积极性，活动期间，在每天广播电台的栏目中，安排了“ 幸运车主”抽奖活动。
为了在消费者心目中树立HB“ 高质、高品”的形象，并持续增加HB品牌的美誉度，HB公司提炼出该品牌的一大独特卖点———96万公里无大修记录，据此推出“ 重奖挑战96万公里无大修活动”。即凡是车龄在半年内的新车，使用HB润滑油行驶96万公里无大修的车主，可获得96000元奖金。
HB公司将上述活动选定于A市场的几家规模较大的汽修厂，并在汽修厂和活动宣传单上标注“ 活动指定单位”字样，从而快速进入并赢得了终端市场。其后，又将目标锁定于A区域三个大分销商，因有良好的品牌形象和终端支持，这三个分销商很快拿下，并与之顺利签订了代理合同。
逼急了的分销商（6）
一直静静倾听的李逵忍不住发表高见，“ HB公司通过优选样板市场，借助促销活动和公关活动，以极小的成本快速进入市场，树立品牌、赢得终端、培养起一大批忠实的消费者，从而建构了一个固若金汤的强势市场通道。这正符合‘路径与成本压缩’原则，既经济、高效，又阻力小、可控性强。嗯，HB公司市场操作手法高超，值得学习！”
“ 是啊，不仅要谨慎选择和评估每个渠道的消化力、可控力和成长潜力，还应以一种成 本较低，并能产生持续性品牌效应的方式介入市场，找到一条最佳的市场线路，才能取得较佳的市场战绩。”戴宗附和道。
谁是我之最爱（1）
过了片刻，戴宗望着吴用诉说道：“ 选择代理商是一件挺头疼的事，我们F4公司具有双重身份，对上游我们是分销商，对下游我们则是供货商，因此，也面临着选择和管理代理商和经销商的问题。选择不慎，不仅贻误战机，难以完成公司的市场战略，还可能引发许多渠道冲突和矛盾，使企业的管理成本大增。在甄别和选择渠道代理商上，吴先生有什么高招？”
吴用见众人正用热切的眼神望着他，矜持地笑了笑，打开了话匣子，“ 现在我们进入到销售通路设计的最后一个环节。确定了渠道方案后，要使这一方案得以有效落实和执行，就必须选择合格的渠道代理商。我们先来看看，日本爱普生公司是如何选择分销商的……”
日本爱普生公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，但它们对现有的分销商不满意。于是，决定由一家招聘公司，为其秘密招募新的分销商以替代现有的分销商，并提出对分销商的以下几条资格要求：
（1） 寻找在黑家电（电视机）、白家电（电冰箱）领域有五年分销经验，并有极强分销能力的申请者。
（2） 申请者曾担任过企业的首席执行官、总经理，愿意并有能力建立自己的分销机构。
（3） 每位申请者必须出资2。5万美元以股东身份与爱普生合资成立新的销售公司，分销爱普生公司的产品，同时，申请者还将获得8万美元的年薪加奖金。
（4） 合资成立的销售公司仅限于经营爱普生的产品，但可经营其他公司的软件产品，将为每个分销商配备一名培训经理和一个设备齐全的维修中心。
招聘广告发布出去后，应聘者纷至沓来，公司收到了1700份应聘申请，但绝大多数是不合格的求职者。随后通过电话黄页，在相关的企业中寻找目标人选，并根据上述四项资格指标，经过几轮筛选、甄别、评估，最终确定了12个配销区域的12名最合格的人选。
“ 虽然每个企业选择渠道代理商的标准各有不同，但都必须遵循‘5C’原则。”吴用语气平缓地说。
林冲接过话，“ 5C原则是指：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。”接着，他进一步阐述道：
（1） 营销能力：主要指产品销售能力、市场运作能力和策划能力。可从代理商的产品进货量、出货量、销售额、销售增长率、企业在当地市场所占份额、经销产品的数量、品种，以及销售人员素质及规模等指标来评估。
（2） 渠道能力：主要指对渠道的掌控能力和管理能力。可从经销网点、客户总量、客户保有量、新增客户数等指标来评估。
（3） 商业信誉：主要指通过商业活动、客户交易、交往中，所形成的市场口碑和形象。可从商业伙伴、客户、银行和工商管理部门了解人们对其的评价，还可从拖欠货款率、逾期账款金额、合同执行情况、交货及时性等指标来评估。
（4） 资金能力：可借助年营业额、资产负债率、流动比率、速动比率等指标来评估。
（5） 合作意愿：是指双方合作的诚意、态度。通过代理商对销售公司产品的专注力和积极性就能反映出来，亦可借助以下指标来评估：促销配合、信息反馈、合同执行、销售公司产品占其总销售额的比例等。
5C原则概括而言就是六个字：资信、能力和实力。
“ 唔，依照5C原则分析，就能把每个渠道商的底细摸得清清楚楚了。”戴宗欣喜地叫道。
“ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。
于是乎，林冲神采飞扬地介绍道：“ 这是甄选渠道中间商的四个步骤和操作流程（图9…3）。第一步，收集目标区域代理商的信息；第二步，依据资信、能力和实力筛选目标代理商；第三步，评定准代理商的价值等级；第四步，最终确定合作代理商，并依据它们的价值等级，实施相应的渠道政策。”
戴宗快速在记事本上抄录着，之后他抬起头，手撑下巴，凝神望着林冲，“ 筛选和评级，是整个甄选工作的重中之重吧。”
林冲点头微笑着，并与吴用和徐宁对视了一下，见徐宁跃跃欲试，似有话要说，便有意将话语权转向他，“ 我们的金枪手徐宁先生是这方面的专家，请他给各位介绍介绍实战经验吧。”
于是，徐宁当仁不让地讲道：“ 对目标代理商进行价值甄别和价值等级评定，才能最终确定符合企业要求的合格代理商。具体操作可借助‘代理商价值甄别表’（表9…1）这一技术工具来完成。”
表9…1 代理商价值甄别及绩效评估表
看了看戴宗和李逵，徐宁又道：“ 首先，计算出每个渠道商的总得分，并对同一区域内渠道商的总得分进行由高至低的排序；其次，依据企业的渠道策略，如渠道规模、数量、市场覆盖率等，将总得分前几位的渠道商确定为合格的候选者；再次，根据总得分对应的价值区间，确定每个代理商各自享有的价值等级；最后，通过‘渠道合作方阵’，实施与之相符的渠道政策，如价格政策、信用政策、服务支持等。”
见大家全神贯注的样子，徐宁兴致颇高，边板书边对“ 渠道合作方阵（图9…4）”作进一步地讲解：
谁是我之最爱（2）
通过价值等级评定，将代理商归为以下四大类：
（1） A类代理商：合法守信、市场口碑好、信誉度高、资金良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的。这类代理商属高价值的合作者，是企业长期合作并逐步升级的代理商。采取的政策：须重点发展，在各个层面上给予大力支持，不断提高其满意度和忠诚度，并建立起长期稳固的客户关系。
（2） B类代理商：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予政策扶持和销售指导，可派销售代表帮助其开发市场，提高其经营能力和信心，同时，适当放宽信用期或适当降低最低进货额。
（3） C类代理商：经营能力强，但信誉度较低，与这类代理商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭其强大的分销能力，会提高企业市场占有率，故此类代理商也可作适当比例的发展。采取的政策：做到现款现货，或每月结清大宗货款，少量货款跟踪催收。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，对无正当理由，连续两个月拖欠货款，并在前两个