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了10亿美元。
1991年初，宏碁“裁员”400 人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同时，
把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以后发展的
“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，这四个地区
分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及
服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产品的开发和制造。
接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。施振荣的观点是：
“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，这种策略能加快决策过程，
并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”
施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个部分
组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造技术和组
装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策略。“
经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从1 993
年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资的德基半导
体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，德基半导体工厂
1993年开始大量生产4MBDRAM 存储器芯片。当年日本住友集团半导体原料厂爆炸，
导致全球DRAM芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很快使“德基”成为宏棋集团
盈利最多的单位。1993年，“德基”带来的利润竞占了宏棋集团总利润的89％，
1994年也占近1/ 3。 该公司不仅为宏棋带来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个
人电脑制造提供了价格有竞争力的DRAM芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德
基”提供充足的DRAM货源，个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋
美国公司起死回生并步入快车道，1 994 年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品
牌产品打入美国市
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约8 亿美元，占集团总销售额近3O％，同时集团的另一家工厂明基
公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
从三年困境中走出来的宏棋集团正阔步迈向21世纪。施振荣这样描绘公司的
未来蓝图：“公元2000年，集团总营业额突破新台币2000亿元，迈入21世纪的宏
棋，要在全球拥有21家股票上市公司！未来的信息技术工业将是世界最大规模的
工业之一，所以我们不仅要在今天，而且还要在2000年以及以后领先其中。包括
OEM 业务在内，我们的目标是在1 996 年进入全球前五名。而我们的自有品牌产
品，我预计将在2000年以前进入世界前五名。”
□“老二主义”
“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为然，
奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O年代台湾的信
息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力还是环境都相
距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全新的产品和市场。
基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，努力扮演好阶段性角
色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心跌倒，老二不就走在前头
了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认清某一段的定位，不要好高骛
远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，企业的升位就是水到渠成。他反
复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于现状，不思进取，而是脚踏实地，一
步一个脚印地走下去，用体力和意志去追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是
在宏棋艰难曲折的发展历程中留给人们的宝贵经验。宏棋在90年代初期陷入低潮，
就是匆匆忙忙地想当“老大”
的结果。
□围棋理论被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不
太多的爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋
有关。
下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同于象
棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意跟下围棋
有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，只有一项产
品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，要比气长；做
生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的方法，便是想为企
业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”
下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长越占
主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安文艺批评
家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是“气韵”、
“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必须保持新鲜活力，
在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人与物两大因素。
围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，
为将来的棋路埋下“伏笔”。
宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的园丁”。
在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微处理机”
（Micro… processor）相当陌生，居然有人把施振荣等人当成了栽
树管草护花的园丁。施振荣计上心头，心想：“要我种草也不难，日后定有
花开时”。于是创刊发行“园丁的话”，免费赠阅，最开始只印500 份，一年后
印到了20000 份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各行各业里
萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创设“01科技”、
“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，并举办“宏棋科技
应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、“龙腾论文奖”、
“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣传，另一方面还为宏棋
充气补血，使公司健康成长。
□接力式马拉松精神这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与
“授权制度”。
在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比
是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不到的
因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考虑企业人
员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我老早就做好
了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不愿再做的事。未
来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不可能自我提升，因此，
宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影响力会日益扩大，这是我乐
于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能成为一个有力量的团体，就是有
很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的生命无限。任何一位领导人决不愿因
自己的离去而造成企业的死亡。领导万一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。
因此我一再灌输‘平民文化’，”只有团队，没有英雄‘的观念，就是希望宏棋
体质健全，延年益寿，从而对国家社会多做贡献。“
“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高兴兴
吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，否则就会
出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业的“后劲”问
题。
从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高科技
公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过大量投资
所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环境却大相径庭。
正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋90年代初因大规模投资而造
成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，但也不能
太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被竞争对手以更
低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段来与你竞争，很快
的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利润而退出激烈的市场。”
宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑子里
每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。
□“快餐式”销售方式人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。
“能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问题。
如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑制造商中
唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994年宏碁的
自有品牌电脑产品名列全球第七，加上OEM 产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。
施振荣是怎样把汉堡包和个人电脑联系在一起呢？让我们再次回顾 90 年代
初期宏碁的经营困境，在那个特殊的背景之下，全球信息工业经营的变化态势让
人目不暇接，在强烈的市场竞争中，许多电脑公司纷纷惨遭淘汰或面临死亡边缘，
宏棋的“冒进”错误使之背负长期投资的沉重包袱。由于个人电脑技术的逐步透