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卜内门化学公司（ICI ）在美国路易斯安那州（Louis iana）红巴顿郡（Baton ）
生产二氯乙烷Rouge （EDC ）和氯乙烯单体（VCM ）的工厂，以及Stauffer化学
公司在德拉瓦州（Delaware）生产PVC 的工厂。专家学者对台塑在景气恶化中接
手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经营管理使这两家工厂人员
精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏为盈。同时，台塑于1978年开
始在德州（Texas ）安乐角（Point fort ）
所兴建生产EDC 、VCM 和PVC 的工厂也已落成。于是台塑的PVC 总产能，包
括国内、国外各厂增加到每年93万吨，超越美国PVC 巨擘——Goodrich的85万吨，
而登上世界PVC 工业的王座。
□四十年来的成长台塑的前身——福懋塑胶工业公司于1954年10月成立，1957
年建厂完工开始生产PVC 时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆
为主要股东及实际经营者。
4O多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长壮大。
1965年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更自1973年起
在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充实塑胶原料来源。
而在采取多元化经营策略下，它于1966年在前镇厂区增设厂房生产聚丙烯腈纤维
（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂，1969年更合并了三峡志和纤维厂，
组成一坚强的纤维加工体系。同年，台塑也设立机械厂，承造企业内的机械设备，
以求自力自足，节省购买机械设备的外汇支出。1973年机械厂扩充并迁至仁武厂
区，不但承制企业内的设备，也参加岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂
商的建厂工程，使该公司业务更加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解
设备计划，台塑于1981年在高雄县林园工业区投资筹设年产 12 万吨高度聚乙烯
（HDPE）及年产28500 吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于1983年底完竣，1984年4 月
试车顺利后开始生产。
如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和聚烯），
及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂和林园厂）。
厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。
受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。
而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资3500
多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在1981年4 月
启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由中船公司建
造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚不仅于此，它在
美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手ICI 的红巴顿郡厂和Stauffer的德
拉瓦州厂，使业绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度优于欧美先进石化业者。
尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想
当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。
□慧眼识英才50年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建
设中工业的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是
委请美国怀特工程公司（I。G。White ）前来进行市场调查及投资可行性研究，提
出合乎设厂可行性的工业。结果，PVC （聚氯乙烯）工业被列为重要项目之一。
当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立PVC 等工业，他主动找
工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是，当时大家对PVC 认识不够，加
上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽然知道
台湾生产烧碱，在制造过程中约有7O％的氯气废弃掉，这些氯气应可用来制造PVC
粉。可是，他仍觉得对PVC 这一行业不够深入，不敢贸然投入，而他有意经营的
轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为创办塑胶工业的辅导
对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那时候岛内已有的塑胶加工
业，每个月只需要10吨PVC 粉，与怀特工程公司所建议的每月120 吨产量相去甚
远，况且设立日产4 吨的工厂，实在不合经济效益。因此，即使有美援673000美
元的贷款，可以从日本进口生产设备，政府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何
义还是决定放弃。此时，尹仲容想到了曾申请轮胎业的王永庆。
王永庆根据日本当时月产3000吨的资料分析，当时台湾人口是日本的1/1O，
按此比例，我们每个月可以生产300 吨。如此，怀特工程公司建议的每月120 吨
产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何义放弃时，政府
有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推荐王永庆，从今日台
塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。
王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就要帮
忙家计。15岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工，16岁自己开米店，就展露他
的生意头脑。当时，日本人开的米店到下午6 点休息，他则工作到晚上1O点半。
因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今天台塑人一星期要
上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主
动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记住顾客有钱付款的日子，如
在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。
王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的
挑战与最高成就。
□创业艰难，愈挫愈奋1957年1O月台塑开工生产PVC 粉半年后，竟然连一公
斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制PVC 进
口予以保护，他们担心台塑生产的PVC 质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨
的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有12O 吨，量少成本高，售价就
贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成
败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。
同时，他也领悟到PVC 只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶
薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管
等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月200 吨。
而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑
的PVC 粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下
游加工业者唇齿相依，共存共荣。
正当产销业务步入坦途之际，台塑高雄厂竟于1968年12月9 日发生大火，造
成1 人死亡、1O人受伤及将近2000万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总
经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，
一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁市场供不应求之际提高
价格。王董事长表示，PVC 原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝
不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合
作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。
□与下游共存共荣台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油
价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC 原料在一月底涨
价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持PVC 售价，自行吸收成本涨
幅。
受此影响，台塑于该年8 月4 日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减13亿元，盈利减6000余万元。
至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
1984年7 月1 日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“……台塑公司
能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂
充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又说“……若无
这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年台塑在
林园工业区的HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯
彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理，合理经营追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该
公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在
生产单位的事业部，主要的管理制度如下：（一）事业部制度：为符合产销一元
化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业
部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销
作业，全盘规划经营目标。
另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和
产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。
（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，台
塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩�