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我不解地问：“为什么是30。8公里？”
“西安杨森今年的销售业绩是15亿元，到2000年，我们要完成30。8亿元的销售目标，所以要走完30。8公里。”他解释道。
我笑道：“30。8公里，你们完全可以在北京的街头或者周边随便走走就走完了。”
Jerry说：“不行，这30。8亿元我们要用长征中乐于吃苦、不惧艰难、勇于战斗、无坚不摧的精神去争取、去实现、去跨越。而且这次重走长征路的活动，也是为了使我们的企业更有凝聚力。很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？长征的精神，正是一个企业最为值得拥有的精神。”
长征精神在过去和现在都常常被人提及，西方人对长征意义高度赞扬的也是不少，但一个外国人如此热衷把长征精神实践在自己企业的管理上，我还是第一次见到。
《与CEO重走长征路》 总 序商 鉴
商鉴
转眼间，长征的情结在我心中已扎根了八年。到了2004年仲夏，我和公司里一行六人策划了一次“重走长征路”的实地考察。虽然我们没能“腾细浪”、“走泥丸”，也没能去亲临无人穿行的大草地、鸟迹罕至的大雪山、舞蹈着死亡之神的沼泽……只是在蜿蜒曲折的云贵高原一路起伏颠簸，跨过乌江、三进遵义、两入习水、七渡赤水……但在这崇山峻岭间，我们体悟到在这“人类和世界珍贵的精神财富”背后，不仅是军事斗争中的探险和奇迹，而且我们发现，长征本身就是一部完整的、全面的、活生生的、具有实战意义的企业战略管理案例。
对中国工农红军来说，从1934年10月撤离红都瑞金，到次年10月毛泽东“吟着诗走进吴起镇”，再到1936年10月在甘肃会宁三大主力胜利会师。整整两年的长途跋涉和征战，红军爬过了18座山脉（其中5座是终年积雪的雪山）、渡过24条河流、经历了11个省、占领了62个城镇，他们冲破蒋介石中央军及至少10个省地方部队的围追堵截，经过同兵力多达100万的敌人苦战，杀出了一条生路。
一路长征，从第一步到最后一步，始终笼罩着生存的威胁，对一家企业而言——不论是正处在海外并购后扭亏难局的TCL，在经过辉煌上市后又再次面临转型考验的盛大，一直受着业务不佳困扰的光明乳业，还是长久在并购整合中受挫的青岛啤酒，中国第一家在纳斯达克上市却在精神领袖离开后面临长不大难题的亚信……又何尝不是从创业伊始就时刻面临着生与死的考验呢？
刚突破封锁线的红军，四顾茫然，没有方向、没有规划，更谈不上战略，目标只有一个——生存。在四面受敌、无处立足之际，长征是唯一的选择。中国很多创建于改革开放之初的企业，创业之时，既无道路也无梦想，全力以赴只为生存：黄光裕走西口闯包头，只为养家糊口；鲁冠球开磨坊办铁铺是被债主“逼上梁山”……
红军在整个征途中要解决战略抉择、危机管理、领导权、组织创新、“空降兵”水土不服、内部沟通、团队培养等问题，同样，这些也正是今天中国企业所要面对的。走过了这段红色之旅，心情豁然开朗，今天中国企业所有要面对的已从70年前的长征中找到了归属。
《与CEO重走长征路》 总 序成 书
成书
长征的行程是“企业管理”的参照系。美国管理学家爱迪思博士曾将“企业生命周期”划分为10个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。这种划分基本上概括了事业发展的过程，但对贵族期之后的状态，是基业长青、还是逐渐衰亡，完全取决于企业战略的调整。对于一意孤行的、错误路线的持有者而言，贵族期之后的状态倒恰切地显示了衰退的历程，张国焘在长征不同阶段的表现正是这种衰退历程的一个版本，长征从胜利走向新的胜利，则是不断完善对中国革命发展态势的科学判断的结果。
由此，我们把长征的历程按照时间顺序分成了六个阶段：准备阶段（婴儿期）、受挫阶段（学步期）、转折阶段（青年期）、对峙阶段（盛年期）、巩固阶段（稳定期）和大会师阶段（贵族期）。这与企业生命周期在某种程度上不谋而合，于是，我们将企业管理过程中六个相对应的主题：战略、危机、变革、领导、联盟和创新贯穿于六个阶段，形成了本书的框架。
处于贵族期的企业最头疼的问题就是创新和转型，就好比现在走向国际化的海尔、收购IBMPC后的联想……写完此书，再看整个长征，觉得它不仅是一个企业战略管理的光辉样板，更重要的是，长征途中每一个化险为夷的举措，都是一个个在企业里操作性很强的危机管理典范。
《与CEO重走长征路》 总 序期 待
期待
有人把长征比作犹太人奔离埃及，比作汉尼拔挥师跨越阿尔卑斯山，比作拿破仑从莫斯科撤退。但这些与长征相比都形似而神离。摩西一行有神灵相助，有惊无险；汉尼拔的远征沿途无战事，更像是假日远足；拿破仑的莫斯科之役，却是灾难性的结局。而长征，从没有路的地方走出了路，在没有前途的地方走出了前途，为中国革命拉开了持续胜利的序幕。
70年前的红色行走，走出了“迁移中的共和国”，走出了中国式惊心动魄的远征史诗，也走出了今天管理界最好的企业管理案例读本。当这群人到达陕北那片黄土地时，其实就是寻找到了中国革命自己的“蓝海”。70年后，中国的企业，还在路上……
中央电视台的大型体验型活动《我的长征》正在行走中热播，我也希望我的这部呕心策划、酝酿两年的书不仅仅是“我的长征”，也能成为中国企业界、中国管理界的长征之旅。
《与CEO重走长征路》 第一部分独一无二的历史神话
第一章
1934年10月—1936年10月间，红一方面军、红二方面军和红四方面军总共用了两年的时间先后度过了长征这段漫长的岁月征程。历史是悲壮的，从一开始便注定了它的发展宿命，长征已成为一段独一无二的历史神话。
1931年后，中共中央革命根据地的形势开始发生变化，原因是战略决策的调整。
六届四中全会之后，中共中央开始了以王明为代表的“左”倾主义路线的统治。毛泽东的正确路线被诬蔑为“富农路线”和“极严重的、一贯的‘右’倾主义错误”，他的军事领导权被剥夺，只担任中华苏维埃政府主席，或者说，毛主席暂时被“挂起来”了。
1933年春，周恩来、朱德等运用毛泽东的军事路线使第四次反“围剿”取得了胜利。随后，蒋介石调集100万大军和200架飞机，聘请国外的军事专家，并亲任总司令，坐镇南昌指挥第五次大规模“围剿”。
时值中共中央召开六届五中全会，“左”倾路线几乎发展到顶点，在大兵压境、敌我实力悬殊的情况下，博古等认为“中国革命危机已到了新的尖锐的阶段——直接革命形势在中国存在着”，认为第五次反“围剿”“是争取中国革命完全胜利的斗争”。军事上由共产国际的军事顾问李德指挥，竟然把红军的战略任务缩小为单纯的打硬仗，依靠主力军队开展阵地战和“正规”战，在无视敌强我弱的前提下要求“全线出击”，彻底否定了在前四次反“围剿”中被证明有效的游击战和运动战。
在此次反“围剿”初期的洵口遭遇战中，红军拼死取得了胜利，这恰好给了博古等人以极大的鼓舞，他们以此为据，大喊“御敌于国门之外”。从此，中国工农红军的革命道路步履维艰，每次战役都要损失两三千人，革命根据地日益缩小，这与毛泽东指挥作战时候的情况几乎完全相反。周恩来曾经告诉埃德加·斯诺，红军在第五次反“围剿”战役中前所未有地损失了6万人。
1934年4月底，中央苏区北大门广昌失守，敌兵大举压上，战情危急，“左”倾领导者开始缩手缩脚，处于被动挨打、穷于应付甚至是节节败退的状态，致使根据地的范围就像剥皮一样一圈圈渐小……
到1934年秋，蒋介石开始了“铁桶计划”，要将工农红军逐步困死在苏区。此时，革命根据地已失去过半，只剩6个县了。毛泽东极力主张将红军主力转至外线，在运动中调动和歼灭敌人，用以保卫和扩大根据地，但该建议再次被拒绝。
第五次反“围剿”局势日趋恶化，败局已定，眼看就有全军覆没的危险，突出重围、实行战略转移已成为唯一的选择。早在7月上旬，红军第七军团和第六军团分别到闽浙皖赣地区和湖南中部地区开展游击战争，此举可视为长征的前奏。红七军团打起“抗日救国”的口号，一路北上；红六军团则一路西进，顺利渡过湘江，与红二军团会合之后建立了湘鄂川黔根据地，最初的长征路线便是选择这一条旧径，直奔湘西。
10月上旬，经过长时间筹划，关于全军长征的指令终于发出，中共中央两大纵队及红军第一、三、五、八、九军团组成红一方面野战军，共8。6万人，于10月10日前后，分别从瑞金、于都地区出发，撤出朱德和毛泽东苦心经营的中央苏区，踏上了漫漫征途。这一去前途未卜，八万多人的队伍挑着中央苏区几乎所有的物资，拖沓着、臃肿着前进了。正如毛泽东后来所说：“就像大搬家一样。”也正如埃德加·斯诺所称的“整个国家走上征途”。
苏区留下以陈毅、项英为领导的一万六千多名红军官兵坚持战斗，但很快便被敌人攻陷了，而长征又如何呢？是否同样于途中惨遭劫难，谁人知晓？
《与CEO重走长征路�