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包容和整合不同观念的能力
要让不同观念的人都能够存在于企业之中，绝对不要搞一言堂，不要因异议的存在而进行攻击和排挤。企业家必须具备很强的包容性，在包容的过程中，还要设法予以整合，即区分各种观念的精华与糟粕，取其精华，去其糟粕。
采取战略行动的能力
企业家有了观念上的能力，在采取战略行动时还要注重一些技巧。
首先，依据构想，见机而行。企业家的战略构想往往已经存在很长时间，但是只有当时机到来时，才能在一个最恰当的场合表达出来。如果环境不适合或时机不成熟，就容易扼杀这个构想。对于企业家来说，构想并非越早暴露越好；当然，如果迟迟不表达，延误了机会，也会被视为后知后觉。因此，企业家的战略构想一定要在最恰当的时机、以最恰当的方式予以表达。
在长征的过程中，红军很早就有了北上抗日的想法，但直到在陕北站稳脚跟后，红军才正式通电全国，表达抗日的决心。如果红军在长征之初就提出这一战略构想并告知天下，以当时的境况，红军既不能赢得人民的信任，也容易被蒋介石识破战略意图而遭迅速扼杀。
其次，通过游说、宣传和联合，使组织成员对战略目标达成一致性意向，减少实施战略过程中可能发生的冲突。游说、宣传和联合并非一定要通过正式的渠道，有时也可以根据实际情况在非正式渠道进行。红军的统一战线战略确定后，就立即发表通电，在国内外报纸发表文章，积极争取全国乃至世界人民的同情和支持，团结一切可以团结的力量。这些宣传在人民群众中形成了一种有利于红军的舆论，给蒋介石造成了极大的压力，并最终迫使其同意建立抗日统一战线。
第三，采取战略行动，尤其是战略性的变革行动时，必须准确估计组织的承受力并据此采取不同的实施方式。
《与CEO重走长征路》 第二部分组织运用能力
组织运用能力
第一，要建立信息渠道，确保内外信息畅通。
从前面的分析中可以看到，红军是非常重视情报工作的：蒋介石“庐山会议”情报的及时获取、土城战役中军情的瞬时掌握，都是极好的例证。
商场如战场，对企业经营来说，信息畅通同样意义重大。
第二，塑造组织文化，营造企业气氛。
红军在井冈山时期有“井冈山精神”，长征中形成了“长征精神”，延安时期又形成了“延安精神”。在艰苦条件下，这些精神是革命胜利的重要保障。
第三，在组织内平衡权力分配，选贤任能。
用人是一门艺术，掌握不好，就会造成内部的分裂；掌握得好，就会使每个人都有一个施展能力的舞台。自古以来，领导者最高的智慧就在于此。所以，真正的企业家一定会时刻反思：应该如何分配权力，应该如何选贤，应该如何任能，才能使企业整体平衡发展。
第四，正确区分组织内各种问题的大小和轻重缓急。
这种能力与一个人的经验、性格、价值观与特质等有关。
第三节领导权力
张国焘的夺权与周恩来的让权
领导权力是一种影响力，也是一种关系力；它是一种决策权，也是一种支配权；它还是个人能力的一种体现。战略家没有权力就不能支配各种资源，不能有效地协调各种关系，最终难以实现战略目标。
领导权力的获得，历来说法很多，总的来看有这么几种：一是权力神授说，即向别人宣传自己的权力是上天或神的意思，封建社会的皇帝常拿这一套来愚弄老百姓。二是道德说，认为通过个人非凡的道德表现就可以臣服别人，获得权力。这是孔子和孟子的主张。三是智慧说，古希腊思想家苏格拉底、柏拉图提出的权力应该来源于知识的“哲学王”的学说，近代英国思想家培根提出的“知识就是力量”以及现代学者提出的“科技治国论”等主张，都属于此类学说。四是暴力说，认为掌握了军队、警察这些阶级暴力工具，就可以制定法律以拥有权力。中国古代的韩非子是这种学说的代表。五是资源说，认为占有了金钱、人力、关系等一些组织资源后就拥有了影响别人的权力。六是能力说，认为个人的分析力、决断力、协调能力、沟通能力特别强，就可以影响别人从而获得权力。
杰出的领导者必须树立正确的权力观。一是对于权力要有正确的认识，不应将权力当做是一种满足和实现自我的工具，而应该认识到权力是组织的赋予，应该服务于组织的利益和目标。二是对权力的取得方式要有正确的认识，不能崇拜暴力，更不能通过不正当手段取得权力，因为不正当手段取得的领导权力最终会遭到削弱。三是有了权力不能高高在上，脱离下属和基层，否则一定会做出很多不正确的决策。四是不能害怕分权，要懂得正确授权。
红四方面军和中央红军会师后，张国焘看到中央红军力量薄弱，就有了取而代之的想法。当采用合法的手段不能得逞时，张国焘就打算以武力篡党夺权。他这种对权力的狂热并不是一时性起，而是由来已久。早在主持中国劳动组合书记部工作时，张的宗派主义和另立山头的倾向就甚为严重，一切事情不用经过党就敢发命令开展工作，而且在党内搞小组织，并企图推翻陈独秀的领导，以己代之。南昌起义后，张国焘因一些错误做法而被取消了中央政治局候补委员资格。但张国焘领袖欲望很强，他不甘心于失意和被冷落，为改变当时的颓势，在政治上再次崛起，他打算组织新党即工农党，并设想这个党不是共产国际的一个支部，而只是一个国际主义的友党。他把这个想法告诉了当时已辞去中央总书记的陈独秀，想得到陈的支持，但遭到了拒绝。后来，中央派张国焘到鄂豫皖革命根据地主持工作，他明知自己对军事一无所知，却硬要把持军事指挥权。结果，由于他的指挥失误，鄂豫皖根据地第四次反“围剿”失败，被迫转移到四川北部。后经四方面军广大指战员努力，川陕革命根据地才得以建立。然而，就在中央红军渡过金沙江之际，他却又擅自成立中共西北特区委员会，下设政治局，俨然另一个中央。在红军一、四方面军兵分两路过草地的途中，张国焘不但自己停滞不前，还电令徐向前和陈昌浩武力裹挟中央南下。事败后，他居然“自立为王”，成立伪中央，自封“主席”。
与张国焘处心积虑争权不同，为了人民和全军利益，周恩来常常让权。在遵义会议上，周恩来批判了“左”倾主义的错误军事路线，充分肯定了毛泽东的军事思想，并全力推举毛泽东领导中央红军。如果他这时候要争夺全党和全军的领导权，就其资历、才干和当时的威信来说，简直易如反掌。但周恩来考虑的是人民和党的利益，不仅没有这样做，还力荐毛泽东进入新的军事领导小组。毛泽东对周恩来在遵义会议中的重要作用早有认识，他曾对贺子珍说：“如果周恩来不同意，遵义会议是开不起来的。”遵义会议后，周恩来全力维护毛泽东的领导地位，为了消除其他人对毛泽东的误解和怀疑，做了大量的解释与说服工作。周恩来高尚的政治境界为红军的团结和革命的胜利做出了巨大贡献。
《与CEO重走长征路》 第二部分权力制约方式
权力制约方式
权力制约，就是组织运用制度或舆论等手段对权力进行的限制与约束。权力制约是防止权力滥用和权力腐败的重要措施，是补救决策失误的重要手段。权力的制约方式一般有如下几种：
以权制权。其核心是分权，让不同的权力部门互相监督。不但平级之间可以互相监督，上下级之间也可以互相监督。比如审计部门对财务部门的监督。
以利制权。通过对利益分配方式的科学设计来达到制约权力的目的。例如交警有对违章者进行罚款的权力，却没有对罚款收入进行支配的权力。
以德制权。通过加强领导人员的道德素养来进行权力的制约，或以社会道德的力量来防止领导者的权力滥用。
以法制权。通过建立严格有效的制度，可以有效地进行权力的制约。如果以上制约权力的手段都不奏效，制度就可以对其进行纠正和惩罚，这是权力制约很重要的一关。
第四节领导的两个纬度和四个类型
博、李、毛、张——长征中的四种领导类型
按照思维习惯和行为模式，可以将领导者划分成几种类型。类型的划分不是要分出优劣，而是让领导者对自己有更清醒的认识，并适时做出相应的调整。
电视连续剧《长征》中曾有这样一个情节，在中央政治局召开两河口会议时，毛泽东在会议前脱下棉袄来捉虱子，戏说开会前先来一个捉虱子大赛。贺子珍嗔道：“你看你，恩来一定不会赞成。”毛泽东说：“那不代表恩来身上就不长虱子了。”旁边的周恩来笑而不语。接着，毛泽东又以东晋名士自比：“今天我们也来‘扪虱而谈’，开诚布公，不怕丢丑。”后来，毛泽东探望病中的周恩来，正好看到邓颖超正为昏迷中的周恩来捉虱子，就风趣地问“捉到一个排了吧？”邓颖超心疼地回答：“147个。”毛泽东听后陷入了沉思，稍后告诉邓颖超：“我悟出一个道理，刚柔相济方能成事。”他的意思是说他是刚烈的而周恩来是柔韧的，两人默契配合，才能完成中国革命的大业。在这里，毛泽东不但敏锐地认识到了领导人有不同的类型，而且还认识到了不同领导人之间相互配合的重要性。
“空降兵”李德
当今企业中同样存在各种类型的领导者。比如，�