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● 态度明朗，不让对方产生错觉
这样的面谈，尴尬在所难免。但是管理者不必因此在谈话中绕弯子，兜圈子，避重就轻，打哈哈地聊一些看似轻松却与主题无关的话题。而是应该等员工在管理者对面坐定后，直奔主题，三言两语向对方交代清楚公司的裁员决定。当然，表达上要富有人情味，但态度必须明朗。应该让对方意识到，你所传达的决定是最后的决定，不容争论，更没有商量的余地。
在谈话中，管理者不必为避免难堪而推脱责任，说这个决定是别的某个人做的，即便事实如此，也不必以实相告。因为那极有可能会让这位暴怒或郁闷至极的前雇员闯到那位主管办公室里纠缠不休，或者心存一线希望，做毫无意义的多方游说。也要避免好心的、但却毫无意义的安慰。比如：“你不干这个会更好”、“你很快就会找到更好的工作”等等，这些话不但起不到安抚对方的作用，而且还会徒然让对方认为你是“站着说话不腰疼”，甚至因此激怒被解雇的人。与之相反，在辞退员工的面谈中，为离职者提供一些有价值的职业发展建议，倒不失为一种得体而有益的方式。
● 斟酌谈话内容，控制好谈话时间
宣布辞退消息和辞退面谈的时间不宜过长，有专家建议最好控制在１５~30分钟左右。
管理者把辞退的原因解释清楚就可以了，要尽量避免面谈时间拖得过长。因为时间过长，很有可能让管理者疲于应付，导致情绪失控或者言多必失，说出“我也不想你走，但是上面决心已定”之类的话来。请记住！你是代表公司来宣布这个决定的。说这种话既帮不了他，反而使他心存让公司收回成命的幻想，不利于他坦然接受被解雇的现实，管理者这么说同时也是在给自己找麻烦。
在谈及解雇原因时，管理者应注重摆事实，而不要对员工的人格进行攻击，说出“你能力太差”“你个性太强，不善于合作”之类的话来；也不应谈及任何有关员工的年龄、性别、生理缺陷的事情。这么做将会伤及员工的人格尊严，会让对方以为，公司是出于某种歧视才解雇他的，搞不好还会让公司遭遇严重的法律诉讼。
即便是摆事实，管理者最好也不要以“因为你的表现，不配在公司留用”为由头。特别是那些与员工表现无关的裁员行动，管理者只需强调：基于经济不景气或结构调整等客观原因不得不裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正视自己以及被解雇这件事。即使是因为其表现不好而辞退该员工，管理者也没必要在这个时候打击他。管理者可以尽量婉转地说，“不是你不行，而是公司没有适合的岗位提供给你。”
另外，一些比较有实力的企业可以在辞退员工之前，帮他找到另外一份工作机会，并对辞退者给予相应的补偿。如果你的公司也能够做到这一点，当然会使辞退工作更顺利些。如果不能的话，管理者千万不要出于同情，开出类似的空头支票。否则，如果到时候兑现不了的话，可能会引起更大的矛盾。
面对坏消息，打开天窗说亮话吧 （1）
在新闻界，有个行话叫“捂盖子”。意思是新闻从业人员出于某种原因，侵犯公众的知情权，对一些应该公诸于众的坏消息秘而不宣。
类似的情况在企业的管理层中也时有发生。比如：当企业面临市场形势严峻、企业利润下滑、甚至被并购等负面情况时，一些管理者的第一个反应是尽量封锁坏消息。在他们看来，这些坏消息的传播往往要比它本身更让人担忧。因为，一旦坏消息传播开来，可能会导致优秀的员工纷纷跳槽，普通的员工人心涣散，使公司面临更大的危机。所以许多管理者宁愿辛苦徒然地“捂盖子”，也不愿将坏消息公之于众。
然而，事实正如古训所说的那样，“世上没有不透风的墙”“纸里包不住火”。往往是领导者越想封锁消息，消息却泄漏得越快。
因为在信息渠道异常通达的今天，没有哪一种消息能够真正地被屏蔽在公众的注意力之外！危机当前，如果管理者不能及时正确地与员工进行有效的沟通，舆论阵地就有可能迅速地被小道消息所占据，而小道消息的传播功效将会更大更快，也更容易误导员工，涣散军心，动摇队伍。
所以，管理者不必把坏消息视作洪水猛兽，避之惟恐不及。我们只要能够选择好恰当的沟通时机，运用适当的沟通技巧，采取坦诚的沟通态度，完全有可能将危机转化为契机——让危机成为凝聚团队力量、彰显管理者的个人魅力、赢得更多信任的契机。
● 选择恰当的沟通时机
管理者要想带领团队成功地应对危机，关键是要取得拥护者的支持。因此，为了争得员工们的支持与信任，管理者应选择在第一时间，尽量以面对面的方式让员工知道他们所要面对的坏消息。至少也要做到：让员工比外界的媒体先知道相关的情况。
出色的管理者往往都是第一个面对坏消息的那个人。“猝然临之而不惊，骤然加之而不怒”，面对突如其来的坏消息，管理者如果能够准确判断出这是一个应该让员工知晓的坏消息，并迅速制定出建设性的沟通方案。那么就可以抢在小道消息之前让员工了解真相，这样既可以减少沟通成本，也更容易赢得员工信任。
不必担心传播坏消息会使人心涣散、局势动荡。只要管理者抱着坦诚的态度及时与员工分享相关信息，并表明公司切实为员工着想的诚意，员工是能够理解并愿意与公司同舟共济的。
这个时候，过低估计员工对危机的承受能力，甚至认为员工素质低下，知道了坏消息只会添乱的想法是完全错误的。要知道，如果公司极力隐瞒不报的坏消息最终被员工知道之后，后果会更坏。到那时，不但会出现管理者所担心的人心动荡的局面，而且企业和员工之间原有的信任也将荡然无存。
身处事中，当局者迷。有一些管理者在一时无法判断事态发展方向的时候，往往不知道应该怎样和员工沟通，不知哪些该说，哪些不该说。这可能也是阻断管理者与员工分享坏消息的障碍之一。
其实这个问题说难也不难，管理者只要本着两个说话原则，即：
第一，呈现和维护公司的正面形象（这和报喜不报忧的区别在于：报喜不报忧完全是一种粉饰和欺骗。而呈现和维护公司的正面形象，则是管理者在应对坏消息的过程中，在具体决策与措施上所体现出来的积极作为的一面。）；
第二，团结员工，争取员工的信任。
本着这两条原则，管理者尽可以坦率地与员工进行沟通。在和员工解释发生了什么、以及如何发生的同时，管理者还应该提供以下方面的信息：
为了应对坏消息的影响，公司决策层采取了哪些办法？
能够有效控制局面的最终决定是什么？
这些决定是怎么出台的？有谁参与了决策的制定？这些决策表达了公司怎样的初衷或愿景？
这些决定将对公司、尤其是对员工产生什么样的影响？
公司将如何带领导员工，执行这些决定？
在非常时期，公司对员工有哪些期望和要求？
面对坏消息，打开天窗说亮话吧 （2）
还有一点不能不提的是，如果管理层为应对危机所采取的措施，对员工的利益构成了一定的损害，一定要表示同情。并向员工说明，为了将损害降到最低，决策层做了哪些努力？这些损害在将来能够换来哪些更大的利益？但切忌避免做出无法兑现的承诺。
只有这样的沟通，才能让员工们看到：公司真的是在为员工的利益着想。他们也才会尊重和拥护管理者的决策，齐心协力与公司共渡难关。
在这一点上，伊利集团新总裁潘刚作出了很好的榜样：
在伊利集团走出2004年高管被拘的危机之后，于大厦将倾之际临危受命的潘刚，在接受新浪财经栏目的采访时谈到：
我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。
伊利集团能够在短短一年的时间里走出危机，步入正轨，恐怕与伊利高层面对危机时的沟通能力不无关系吧？
● 清醒地判断，有选择地传递
我们说，一个企业的所有决策都离不开一个宗旨：那就是保证企业大局稳定。同样，“坏消息”的传递也不应该背离这一中心目标。
所以，我们虽然提倡企业应该尊重员工的知情权，但这并不意味着管理者一定要做个“大嘴婆娘”，将企业遇到的所有负面消息都“知无不言，言无不尽”地讲给员工听。有点风吹草动就草木皆兵实在是没有必要。
坏消息是否应该传递员工，管理者应该有所判断和选择，“说”与“不说”将取决于这两种行为可能给企业造成的后果。具体来说就是：
对一些可能引起恐慌的“坏消息”，如：企业并购，突发性政治事件等，领导者可以选择“说”，也可以选择“不说”。如果要“说”，那么一定做好充分的准备，不能仓促上阵。要准备好足够的信心去疏导、安抚员工的情绪，更要准备好相应的应对之策。一切就绪之后，再向员工宣布。
而对于那些只对局部范围构成影响的坏消息，而且管理者又能够迅速准备完整的方案，一次性将问题彻底解决掉，那么这类坏消息就没有必要传递给全体员工。
当然，领导者必须清楚地认识到，�