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矿长王佳喜认准一个理儿，就是结合本煤矿的特点，从中找出高产高效规律，并依此科学决策，合理运行。
党委书记贾世贤则强调求真务实，充分发挥党组织的战斗堡垒和广大党员的先锋表率作用。他与王佳喜是全矿的样板，要求部下做到的，他们先做到，他们有一个共识：把全矿的安全生产，经营管理等各项工作，越做越细，勇立潮头。几年来，王佳喜一直和工人打成一片，一次在44002工作面，看到一位新工人翻打不熟练，他就耐心地手把手地教，并做示范给他看，由于王矿长常年累月与工人“零距离”，他不但对井下情况了如指掌，就连生产骨干、班组长的名字他都能一一叫出来，使工人既感到亲切又感到惊喜。
新立煤矿名声鹊起，同时，王佳喜的名字由此而走进了高层领导们的心中。王佳喜的创业是这样一步步开始，尽管每一步的跨出都充满艰辛，但他坚信，只要自己像“皮克·马利翁”那样，把全部身心倾注在始志不渝的追求上，就能得期待的结果。
“煤海苍茫，何不挥洒如椽大笔，书写新时代的壮美人生！”
壮哉斯言！
四、效益在严管
生活在当今世界，每个人都能深深地感受到社会、政治、经济、科技等各个方面都在发生深刻变化的大趋势，而这种变化的速度是呈加速度进行的。在这种变化的大环境中，现代企业的决策和运行也日趋复杂，企业的经营管理面临着严峻的挑战。管理创新是应对挑战的重要手段。
管理靠智慧，智慧能赚钱，严格管理能创出效益。智慧也就是点子。
世界著名公关专家帕根说：“任何一家谋略长久生存并发展的企业都离不开‘点子’相助。”远的不说，且说举办奥运会的得失，就可以看出智慧之于赚钱的重要性。1976年加拿大举办的奥运会亏损10亿美元；1980年在莫斯科举办的奥运会耗资90亿美元，亏损更是空前的。而1984年在美国洛杉矶举办的奥运会，不仅没有花政府一分钱，反而盈利1．5亿美元，创造了奥运史上的奇迹。
策划这次奥运会的是美国人尤伯罗斯，且看他的“点子”：他筹资的第一步就是转播权作为专利拍卖，因此筹集到2．8亿美元。第二步是利用各大公司想通过赞助方式提高知名度的心理，策划人规定：凡赞助者可取得商品的专卖权，因此，又筹集到3．85亿美元。第三步是利用“柯达”花1000万美元买下ABC电视台的全部胶卷广告时间。第四步是在圣火传递上捞钱。圣火从希腊空运到纽约，再传到美国的41个城市和1000个集镇，全程1．5万公里。他规定：凡参加传递者，每跑1公里，需交纳3000美元，仅此一项就筹集到3000多万美元。此外尤伯罗斯还想了许多“点子”，比如设立“赞助人计划票”、制作各种纪念品、扩大门票收入等等。这一切，使他获得了成功。
时下，全球经济一体化步伐的加快，为各类人才提供了更大的施展才华的空间。实践证明：市场的竞争靠的是人才，而人才的竞争最终是智慧的较量，较量的结果将体现在经济效益上。作为商家，应清醒地认识到这一点。
对一于这一点，王佳喜矿长的认识颇深，不仅是认识，而且还在工作实践中运用之。
针对煤炭企业用人多，效率低，成本高，跑冒滴漏严重的现象，近几年，王佳喜矿长先后对矿经营管理部门进行了大刀阔斧的改革，并根据自己任副矿长的多年经验和切身体会，制定下发了《新立煤矿内部承包经营方案》、《其他费用控制办法》、《成本管理办法》、《煤质煤量管理办法》、《物资供应管理办法》、《工资承包方案》、《供应科关于物资管理的有关补充规定》、《劳动力管理补充规定》、《销售管理工作补充规定》，同时还建立健全了财务、工资、物资、设备等十项管理制度，严格周密地规范了企业行为，堵塞了漏洞。
1、精减分流。2003年一次性精减合并科级机构8个，精减分流富余人员100多人。
2、学习邯钢经验，推选推行成本倒算制，落实成本管理目标责任制，降低成本减少费用支出。
3、针对资金紧张的局面，对现金的使用流向采取跟踪制，监督其流向是否合理。
4、深化物资管理，降储、降耗，严格控制储备资金材料超储超支，推行储耗双控制度，成立物资考核站，相互制约监督。
5、供电管理实行三条线分离，滚动计划管理，装表计量，电费分解承包到井区、段队，实行成本倒算政策，同时对居民和转供用电户推行预购制，加大了电费收缴力度。
6、在费用管理上，勤俭节约，扩大包干范围，大力压缩费用开支。比如：改矿领导小车通勤为中巴通勤；领导用车，核定包干费用指标，超、节工资中扣、补；原领导在小餐厅就餐改为与员工集体就餐，费用自理。
7、严肃承包制度，实行风险抵押。
8、工资管理推行张榜公开制度，由矿纪委监督落实。
2003年实现利润1150万元，2005年实现利润减亏238万元（未扣除材料涨价因素）
从以上的数字看，几年来，王佳喜抓管理业绩显著，令同行佩服不己，争相参观，效仿。下面有几个特写镜头展示给读者，让大家一睹王佳喜管理方面的才能和风采！
1、矿长会打算盘
哪个当家的不会理财，哪个矿长不会算账？王佳喜算账的方式与众不同，他是多算大账少算小账。
矿里有个94#层，煤灰分超标。在当前，小井停产整顿的情况下，如果此层煤生产，势必影响全公司的整体效益，因为新立矿煤供应铁选和桃选，产品需要新立矿的优质煤。94#层的煤质满足不了要求。
大局面前，王佳喜忍痛割爱，果断决定停下这层煤的生产，开辟新的工作面。94#层的产量占全矿的1/4，一旦停下来，在保证产量上是有风险的。然而，王佳喜认为，顾大家舍小家是新立矿应该做的。他说：“就全矿而言，这层生产了，可以保证产量，可是就全公司而言，这层煤到了洗煤厂会直接影响全公司的经济效益。这事儿我们不能干。”
这全矿1/4的产量只好从别处来完成。
煤矿安全抓住了，下一步就是怎么才能使企业效益最大化，王佳喜说，只有抓住管理这一企业永恒的主题，积极借鉴先进的管理模式，通过内部挖潜，才能提质增效。新立矿专门挑选5名责任心强的技术工人成立了全公司第一家矿级质量检查办公室，对矿里购进的材料数量、价格、质量进行全程跟踪。在系统内部实行承包，形成了从矿领导到工人，人人头上有指标，肩上指标有人挑的大好局面。通过承包，一些模糊指标得到了量化、细化。全矿在抓好安全工作的同时，形成人人抓效益，人人追求效益最大化的浓厚氛围。
2、唱好重头“戏”
在煤矿，吨煤成本中，光电耗一项就达30元左右。因此，狠抓供电管理、减少电力消耗是煤矿企业降成提效的“重头戏”。
新立矿今年上半年吨煤电力成本达到12．64元，比去年同期每吨下降了2．38元，半年节电383万度，比去年同期节电36万度，充分体现出了该矿在电力管理上的超前意识和“铁”手腕。
新立矿经营管理的担子并不轻松，特别是用电管理。随着二水平的不断延伸，电力消耗也随之增加，“水涨船高”电力成本也相应提高，怎样把电力从高成本中降下来？年初，新立矿成立了以矿长为组长的节电领导小组。每月领导小组汇报电力运行情况，并在每月的经济活动会上定性、定量地解剖分析电力费节、超的原因和措施，形成了主要领导亲自抓，系统领导具体抓，落实责任层层抓的齐抓共管局面。
领导重视的结果不光是领导亲自抓电力，而更重要的是在领导的大力督促下，新立矿制定实施了多层次全方位的用电管理方案。
——合理安排用电时间，努力降低成本。新立矿为各采、掘工作面选择配备了高耗、低额设备，各工作面负荷变更要有书面报告，他们还给井下的低压水泵，上山皮带，乳化液泵，局部风机等长时负荷安装了终端补偿器，减少了无功损耗。
——加大制约和监督机制，杜绝违章用电行为和损失浪费现象。新立矿在井下设施比较完善的基础上狠抓用电管理，他们制定了《新立矿电力承包实施细则》把管电的责任层层分解，努力降低电力成本。
——充分利用好峰谷电价的巨大差额，调整制定好用电计划。他们制定了切合生产实际的躲峰时间表，按表严格实施躲峰计划，合理调整生产班次，调负躲峰减少电力费支出。在生产和固定设备躲峰的情况下，面包厂做保健、更生厂、炼钢炉、干燥室均由白班改在零点谷时段生产。
——改善局部线路长、线经细、损耗大的供电线路，降低线变损。今年开始，他们对11901和12402线路更换线径，由原来的120平方毫米增加到180平方毫米。井下六片中央变电所到二水平三片中央变电所的变压电缆由50平方毫米更换到95平方毫米，大大提高了供电质量、供电能力和自身抗灾能力。
——减少地面绞车运行时间，由入井缆车运送人员。上半年减少电费支出6万余元。新立矿虽说是个高沼气矿井，但他们在用风上也根据掘进所需风量配备风机容量，刚开门时采用5．5千瓦风机，随着掘进不断延伸随之更换所需风机容量，尽可能减少电力费支出。
缜密的管理，强有力的手腕，使新立矿的电力费用消耗一年比一年有所降低。
“上半年，我们认真学习贯彻了七煤机字第38号文件，掌握公司的管理政策，抓住节电主攻方�