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入十多亿资金开展百万农民培训计划，将来的杠杆效应，不可低估。
本期有几篇文章值得重点推荐，包括曹仁超的两篇分析投资、理财和经济的演辞，对投资者极具参考价值。游汉明教授从多角度分析〃江湖〃的含意，寓学术于趣味，见解新颖。另外有三篇谈文化艺术的文章不容错过，包括张锦满写中国火红的拍卖市场、陈万雄回忆与书画大师启功的交往，以及施仲谋谈学校如何加强中华文化教学，均有启发。
PDF原文：
原序号：16序号：
16
标题：
危机管理的领导
来源：
信报月刊
发布日期：
2006…12…01
全文：
〃A GOOD leader inspires men to have confidence in him；a GREAT leader inspires them to have confidence in themselves。〃这是在危机管理中很重要的一点，好的领袖令所有人在危机中倚靠他，但伟大的领袖令所有人在危机中相信自己。
嘉宾：苏庆和（领汇管理有限公司行政总裁兼执行董事）
统筹：陈志辉教授（中大 EMBA 课程主任）
主持：陈珊珊（EMBA'07 ）、庞棣勋（EMBA'99 ）
笔录：谢冠东、叶明伟
苏庆和先生拥有香港中文大学工商管理硕士学位。苏氏在物业发展方面经验丰富，于1972至198）年出任和记物业发展助理总经理。在1981至1990年出任地下铁路公司物业总监，其后在1990至2002年担任香港房屋协会执行总干事兼行政总裁。2002至2004年出任新鸿基地产发展有限公司执行董事。苏氏现为领汇管理有限公司行政总裁兼执行董事。
苏 首先要谢谢陈志辉教授。自我1983年毕业，多年来一直渴望来和 MBA 同学分享，二十多年后终于等到了。在我攻读 Part time MBA 的年代，已经有许多嘉宾来分享，其中一位令我印象最深刻的是冯国经博士，他分享了崭新的管理思维，使我顿感学而后知不足。
从房委会跳至商界的缘由
今年我刚好在社会工作了四十年。我预科毕业后当过老师，后来申请了房委会的职位。就任时我深明自我增值的道理，考取了英国特许屋宇经理学会的会员资格（Member Institute of Housing； MIHM ）。由于有相同资历的人不多，所以晋升得很快，五、六年间已经升为助理房屋经理。我管理过小屋邨，而屋邨里有不少小商誧。要商铺加租的话，便要请差饷物业估价署的专业测计师来估值，一次便要六个月时间。有一次，我跟一名外籍总房屋经理（Chief Housing Manager）见面，我建议政府培训我们考取专业测计师资格，之后由我们负责估值，加快工作进度，以尽快增加房委会的租金收入。谁知他却回应道：〃Victor，你早已考取了 MIHM，工作表现也良好，再过十年八年已可以坐上我的位置。〃可能他的意思是想我专心做好房屋管理的工作，但我开始问自己，到底是否要这样待在政府工作三、四十年？
刚巧我认识一位中学老师，也是之前在政府工作，考取了这个专业资格后离开政府，加入和记地产出任总经理。他遂建议我跟随他工作。我心里挣扎良久，毕竟房委会的工作稳定，薪酬不错。可是最后性格使然，还是决定出来闯一闯，加入和记地产。
当年和记地产的危机：有前锋无后卫
我在和记获得很多地产方面的经验，例如在管理方面，我有份参与投地和策划兴建和记大厦和喜来登酒店。我在和记工作得很愉快，但也上了宝贵的一课，见证堂堂一间跨国公司一夜倒闭。当时的和记仍是英资企业，创办人祈德尊爵士（Sir Douglas Clague）军人出身，很有远见且热心公益。他认为不能倚靠渡轮过海，必须兴建红矗５姿淼溃谑抢猛獗胰谧释蹲收飧鱿钅俊Ｋ淼澜ǔ珊笠セ勾睿猛獗乙焉盗瞬恢嗌俦叮焖淼氖杖胧歉郾遥谑谴戳讼纸鹆鳎╟ash flow）的危机。但通常对跨国企业来说，这个危机不足以致命。事后回望，我认为企业倒闭的远因可能是公司的前锋人才多过后卫。看世界杯的都会知道，有前锋没后卫是必输无疑的。他们令公司扩展得太快，四处缺钱，举债过高，结果汇丰坚决收回和记。这是异常震撼的消息，对我来说也是一大危机。毕竟我正步入中年，太太也刚诞下麟儿，幸好新上任的韦理（Bill Wyllie）甫开首便说：〃各位同事不用怕，人才是公司最重要的资产，只要你有工作能力，一定可以留任。〃我问为什么只是一条隧道便令一家大企业倒闭，我的外籍同事便教了我一个新成语，他说这就是〃The last straw that breaks the camel's back〃（驼背被压垮只是因为最后一根稻草），所以危机往往由小处而起。
韦理上任后我们很积极进取地工作，政府很有眼光，明白公共交通系统不能只有巴士和电车，决定兴建地下铁路。兴建地铁需要融资，在贷款之外，政府让地铁公司和地产商合作发展车站上盖物业，以筹集额外资金。当时我的雇主是和记地产，公司也很积极投标。我们投的项目是现在金钟（Admiralty）的海富中心和环球大厦。曹仁超先生曾经说过一个笑话，说海富中心倒转来念是〃心中苦海〃。说起来这个项目真是我的心中苦海，我们投标时输了给长江实业。他们看准地铁需要资金这一点，计划在这两幢大厦落成后分拆出售，并将一定比例的收益分给地铁。我们考取测计师的专业资格时，其中部分课程内容大概是座落 Golden Mile（黄金一哩）的物业最好是用来作长远收租用途。这一役给了我们一个教训：不可以〃一部通书睇到老〃。我在一个偶然的场合遇到当时在地铁任职财务总监的刘华森先生。我向他说笑，公司投不到这两块贵重地皮，我为此几乎丢职。谁知刘先生说：〃不打紧，我聘请你。〃于是我转职地铁公司。
充实自己是预防危机一途
话说回头，正是因为我曾经目睹当时的和记易手，所以在加入地铁前开始攻读 Part time MBA，自我增值，为将来公司再有变动时做好准备。妻子问我为何读 Part time MBA，我说起码读完后也有 part time 工作可以做吧！我1981年加入地铁时，仍在攻读三年制MBA课程，1983年毕业。读书的好处是同学都来自不同行业，在交流的过程中开阔了我的视野。例如我做物业估价主要靠 parables（即是成交数据及回报的估算），会计或财务的专业人士则计算 IRR （internal rate of return，内部回报率），用 cash flow（现金流）来估算。
地铁文化转变的过程和危机
我加入地铁，同样获益匪浅。当时铁路工程还未竣工，工程师的地位最高，我第一天上班的训话是〃地铁百乐门〃（railway paramount）－－任何事物都不得阻碍工程进度。政府明白如果地铁落成后仍由这些原班的工程师主管，未必是最好，因此地铁请来另一位高人 Wilfrid Newton。他也是我的恩师，我们现在仍有联络。Newton 向来是跨国企业领导人，擅长 change management（变革管理）。他在地铁将〃工程至上〃的文化扭转成为〃顾客至上〃的文化，这个 cultural change（文化转变）的过程殊不容易。他说世上没多少人喜欢转变，〃only babies like changes〃（只有婴儿喜欢转变），因为尿布湿了要换。当时香港许多大机构都没有 VMV （Vision； Mission； Values）。在 Newton 领导下，地铁是第一家机构开始推行这种文化，有很多同事参与创造公司的信念（core values），然后让员工参与及了解，开很多研讨会，帮助他们逐步接受。但由于当时仍然由英国人管治，所以难免有万语隔阖，表面上风平浪静，最后还是出现了危机。当时我们的员工待遇和士气不算很好，而香港的工运亦在起步阶段。有见及此，Newton 推行另一项新政策：员工意见调查（Staff Opinion Survey）。这也令我明白了韦理〃人才对公司很重要〃的道理。我们在是次调查中，和前线员工作了很多沟通，得出一个很好的结论。
此外，我的主要任务是负责沿线物业发展，期间与新鸿基结下了不解之缘。当时我们合作愉快，像一个团队，不分你我，互相迁就，贯彻中国人做生意的精神，也让我得到不少成功感。今天也在座的 Michael（黄奕鉴）便是我的商业伙伴和朋友中最好的一个。西方人并不明白，他们总追求己方的最大利益，只要是法律条文有所偏差，能够拿对方着数，便会寸步不让，但在香港是不能这样做生意的。
房协因工夫做足，从而避过财政危机
在地铁港岛线建成后，出现应否兴建机场和机场铁路的争拗。我当时是房屋协会辖下的委员会成员，钟逸杰爵士说这个 NGO（非政府组织）并不进取，想邀请我过去改善一下，我欣然答应了。房协其实是一个颇 laid…back（安稳）的机构，有一段时期它的总部设在浣纱街，给人〃don't call me，I call you〃（不要找我，等我找你）的感觉，舒舒服服地靠手上的一堆物业收租，基本上没什么大作为。但是政府有见房委会太忙，想房协负责部分工作。当时楼价高企，许多人成了无壳蜗牛，政府于是将夹屋计划（夹心阶层住屋计划）交给房协处理。我还记得曾经参与政府高层讨论，为什么由房协而不是由政府属下的房委会来做这个项目。我代表房协的论点就是因为夹屋是'非常时期'的产品，在物业价格高企时用来安抚中产。将计划交给房协，房协聘请 consultant（顾问）和合约员工处理，政府想随时叫停也可以；但交给房委会便要开设首长级官员职位，将来要缩减人手编制较难。他们觉得有道理，便将计划批给房协。
我一直工作得很愉快，但地产价格一跌便出现�