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对手目标和假设的全面分析基础上，运用第三章所述框架，企业可能能够采
取某些行动，既增加自己的利润（甚至市场占有率），又不削弱重要对手的
业绩表现，也不会不适当地威胁对手的目标。这种行动可以分为三类：
·某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身的地位，
也增强竞争。
·某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的
地位都有改善。
·某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。
第一种行动如可以被识别出来的话，则其危险性最小。但一忡可能性是：
企业的某些行动既削弱本身的业绩，也削弱对手的业绩，如不适当的广告战
或违反产业常规的不良的价格结构等。这种可能性的存在是过去不良战略的
反映。
第二种是最常见的情况。在大多数产业中，有一些行动，当被其它企业
所采用时，会改善全体的地位。例如，当对某一产业的产品的需求对保修期
不很敏感时，如果每个企业都将其产品保修期从
2年减至
1年，则全部企业
的支出会减少，利润将增加。另外一个例子是当成本变化要求价格变化时，
这种情况也会发生。问题在于并非全部企业部会追随这种行动，虽然这种行
动会改善大家的地位，但对有些企业来说并不是最理想的。当一个企业产品
的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优
势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业
都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。
的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优
势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业
都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。
识别第三类无威胁行动——竞争对手不追随行动——依靠于对由对手的
特殊目标和假设提供的机会的谨慎了解。它涉及寻找某些行动，这些行动竞
争对手不会追随，因为他们不认为追随有必要。例如，一个对拉美市场没有
兴趣而只注重对加拿大出口的企业，对其它企业向拉美市场入侵可能无动于
衷。
在下述情况下，行动被认为不具威胁：
·调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至没有发现。
·竞争对手的自身意识、关于产业的假设和竞争方式使它们不关心某些
行动。
·以竞争对手自身标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。
一个具有上述数种特点的行动的例子，是
1950年初大麦克斯（Timex）
公司对钟表市场的入侵。③该公司的进入战略是制造一种价格非常低的手表
（无主石轴承），其价格如此低廉，以致不值得花钱修理。这种手表通过杂
货店等过去从不销售钟表的渠道销售，而不是通过珠宝店销售。当时，瑞士
统治着世界钟表市场，瑞士表以其高质高价而通过珠宝店作为精密仪器销
售。50年代初期，瑞士工业增长瓜快，因为太麦克斯表与瑞士表差异极大，
瑞士钟表业根本就没感到大麦克斯表是一种竞争力量。这种表没有威胁到瑞
士人的高质量形象，没有威胁到瑞士表在珠宝业的地位，也没有威胁到瑞士
在高质高价表中的领先地位。太麦克斯最初可能仅仅创造了低档要求，而没
有影响瑞士钟表业的销售。另外，瑞士表正处于增长时期，太麦克斯一开始
根本没威胁到瑞士钟表业的业绩表现。结果是在瑞士钟表业漠然处之的情况
下，太麦克斯在市场底层得到了一个重要的立脚点。
实施能够改善全体地位的行动需要竞争对手明白这些行动不具威胁性。
这种行动可能是由于产业情况变化而引起的普通或重复性适应。然而，全部
三类无威胁行动都具有某种程度的风险，这就是被错认为是进攻行动。
在这种情况下，企业可以采用多种方法来避免误解，虽然完全不被误解
的东西是没有的。活跃的市场信号（第四章），如宣告、对于变化的公开评
论等是一种表示无害意图的工具。例如，当成本上升以致价格变化时，精心
设计的对新闻界的公开讲话有助于表达无害的意图，采取这种行动的企业也
可以惩罚不采取一致行动的竞争对手，如通过有选择的广告运动或直接针对
对手客户的销售行动等。另一种减小误解的方法是信任产业的传统领导。在
③有关背景，参见“瑞士、日本和美国钟表产业注释”，
IntercOl1egiatCaSeC1earinghouse9—373—090；及
Timex（A），IntercollegiateCaseClearinghouse6…373…080。
某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企
业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策
变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚
点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。
某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企
业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策
变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚
点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。
很多可以使自身地位显著改善的行动同时可以威胁竞争对手，因为这是
寡头垄断的本质。这种行动成功的关键在于预测和影响报复行动。如果报复
是迅速而有效的，则这种行动可能会造成不好结果甚至更坏。如果这种报复
十分激烈，则发难者的状况将会更差。
涉及威胁行动的主要问题如下：
1。报复的可能性多大？
2。报复到来的时间有多快？
3。报复的潜在效果如何？
4。报复的强烈程度如何？报复的强烈程度指竞争对手强烈报复的意愿，
即使其自身也付出代价。
5。报复行动是否会受影响？
因为第三章中关于竞争者分析的框架己对上述一些问题进行了阐述，这
里，我们集中精力预测报复行动落后于进攻行动的时差，这些讨论中的很多
观点可以应用于制定防御战略。对报复行为施加影响在本章后面的“承诺”
一节中也将进行讨论。
报复的滞后
在其它条件相同的情况下，企业将希望实施一项行动，使竞争对手有效
的报复到来之前的时间最长。在防御的情况下，一个企业使其竞争对手相信
它会对它们的行动进行迅速而有效的报复。报复滞后来源于下述
4种原因：
·觉察滞后；
·制定报复战略过程中的滞后；
·缺乏准确击中报复目标的能力，这将增加其短期支出；
·互相矛盾的目标和混合动机所造成的滞后。
第一种原因——觉察滞后，起因于竞争对手对初始战略行动注意和觉察
所造成的时间滞后，也可能起因于初始行动保持在秘密状态或掩蔽于竞争对
手的主要注意力之外（如：面向小顾客或外国客户）。有时，由于保守秘密
或保持低姿态，一个企业可在对手进行有效报复之前完成行动或建立新的能
力。竞争对手也可能由于基于本身目标和对市场的感觉等原因而不能察觉这
些行动的重要意义。这里可以提及大麦克斯的例子，在太麦克斯打入瑞士和
美国手表制造商的市场很长时间之后，这些厂商仍将太麦克斯视为不需要进
行报复的低级产品。
觉察滞后在某种程度上依赖于企业所采用的监视其竞争对手行为的方
法，对这种滞后可以施加影响。当竞争者依靠外部统计资料，如商业协会提
供的数据，来计算市场占有率时，则这种数据发表之前，它们可能注意不到
竞争行动。觉察滞后可能由于牵制战术而被延长，如在主行动将实行之前，
在其它领域推出一种新产品或采取一些行动。从防御观点来看，觉察滞后可
能被缩短，如在适当的位置建立竞争对手监视系统，这种系统不断地从销售
队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉
行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果
竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。
队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉
行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果
竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。
这些滞后也可以被企业的行动所影响。一个企业可以采取某些进攻行
动，使竞争对手由于其本身的弱点，发动有效报复行动的过程很缓慢。从防
御的观点出发，建立报复力量可能使报复行动的滞后缩短，即使这种力量永
远不被使用。例如，新产品已经被研究成功，但并不投入市场，冒有限的取
消定货罚款的危险进行设备预先定购等等。
因缺乏准确的报复能力而造成的滞后，类似于这样一个问题：必须拆掉
一个完整的电视机去修复一个小晶体管。特别是大企业面临小企业的挑战
时，竞争行动可能必须广泛涉及到全部顾客而不可能局限于受到挑战的细分
市场。例如，一个大企业面临一个小企业的降价挑战时，大企业可能必须对
全部顾客进行降价，这样的代价过于沉重。如果一个企业能发现某种行动，
本企业付出的代价远小于竞争对手所付代价，这种行动就可能造成报复时间
滞后，有时甚至彻底制止报复行动。
由于互相冲突的目标和混合动机所造成的滞后是最后一种在竞争者研究
中可广泛应用的重要情况。这种情况正如第三章中所介绍过的情况一样，一
个企业的行动威胁到另一个对�