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经济动机。在这种情况下，设想这些竞争者具有一个股份公司通常所具有的
管理费用结构或目标是一个严重的错误。他们经常在家中工作，使用家庭劳
动力，避免了管理成本以及满足雇员利益的需要。尽管这些竞争者可能是“无
效率”的，但这并不意味着他们的成本与同产业的股份公司相比更高。同样，
这类竞争者可能会对与股份公司相比非常不同的（和低的）获利水平感到满
④有关
Pre1ude的进一步介绍请参见“preludeCognration”，HarvardBusinesshoo1，ICCH＃4—373—052，1968。
意，他们可能对保持产量和对雇员提供工作机会比对获利能力更感兴趣。因
此，他们对价格变动或其它产业事件的反应与“正常”企业相比可能极不相
同。
意，他们可能对保持产量和对雇员提供工作机会比对获利能力更感兴趣。因
此，他们对价格变动或其它产业事件的反应与“正常”企业相比可能极不相
同。
制定战略
制定战略
第一步是进行全产业和竞争者分析，识别产业中竞争力量的源泉、产业
结构和重要竞争者的地位。以这种分析为背景，第二步是找出产业中造成零
散的原因。完整列出这些因素的目录并建立它们与产业经济的联系十分关
键。如果不存在零散的内在经济基础，如前所述，这也是一种重要的结论。
第三步是逐一详查在产业环境和第一步竞争者分析中造成零散的原因。
是否零散的原因可通过创新或战略改变而被克服？资源注入或新的前景是否
全是必需的？是否一些零散的原因将被产业的趋势直接或间接改变？
第四步依赖于是否前述问题中任何一个可得到肯定的答案。如果零散可
被克服，企业必须评价是否所预示产业未来结构会产生有吸引力的收益。为
回答这个问题，企业必须预测一旦集中形成后产业的新结构均势，并必须重
新进行结构分析。如果集中后的产业预示了有吸引力的收益，最后一个问题
是，什么是企业为利用产业集中化而可以采用的最好方法。
表
9—1在零散产业中制定竞争战略的步聚是：
第一步产业的结构和竞争者的地位是怎样的？
第二步产业为什么零散？
第三步零散是否可以被克服？如何克服？
第四步克服零散是否有收益？企业应怎样定位去实现这一点？
第五步零散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？
如果从第三步分析克服零散的机会中得到的结果并不令人满意，则第五
步是选择最佳方法以对付零散结构。这一步涉及考虑上面所提供的广泛选
择，以及在某些特殊产业中的其它一些适当方法，如特殊资源或企业的技能
等。
除了提供按期进行的一系列分析过程外，这些步骤也指导将注意力集中
于分析零散产业和在其中进行竞争的主要数据。形成零散的原因、对基于这
些原因的创新的结果的预测、识别会改变零散的原因的产业趋势，这些成为
对技术预测和环境审查的基本要求。
第十章新兴产业中的竞争战略
第十章新兴产业中的竞争战略
如
70年代出现的包括太阳能加热、电子游戏、光导纤维、文
字处理、生物分离媒介、个人计算机和烟雾报警装置等。按照战略观点，当
伴随着批量定单带来的规模增长，一个老产业经历着由前述环境变化引起的
竞争规则变化时，新兴产业的问题也会出现。例如，瓶装饮水是一个营业多
年的产业，但
Perrier公司的成长是这一产业增长和重新定义的重要象征。
当这种成长和再定义发生时，一个产业必然面临与一个新开始产业类似的战
略问题。
从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业
的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁
荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。在任何情况下都必须设法解决它。
本章将基于第一章所建立的分析原理来阐述在这种重要结构环境中的竞
争战略问题。首先，简要叙述新兴产业的结构和竞争者特征，以突出这一背
景下的竞争环境。其次，我将叙述在新产业的发展过程中会遇到的特殊问题。
这些问题限制了它的成长，并且对于设法在竞争者中谋取有利地位十分重
要。决定购买者或购买群体成为新兴产业产品的早期购买者或早期采用者的
因素也将被指出。因为早期采用者会对一个产业的设计、生产、交货和营销
发生重要影响，所以不仅为了直接制定竞争战略，也为了预测产业的发展，
识别这些购买者是非常重要的。
指出新兴产业环境的某些主要方面之后，我将考虑处于其中的企业必然
面临的战略选择以及可以成功对付这些问题的某些重要战略方案。最后，某
些预测新兴产业前景的分析工具将被提出，同时还提出某些对具有良好的发
展前景、可供进入的新兴产业进行选择的原则。
结构环境
结构环境
共同的结构因素可以刻画出它们的特点。这些因素中的绝大多数涉及缺乏成
型的竞争基础或其它游戏规则，或者涉及产业开始时新且规模小等特点。
共同的结构特征
技术不确定性。新兴产业中通常存在很高程度的技术不确定性。什么产
品结构最终将被证明是最好的？何种生产技术将是最有效的？在烟雾报警装
置生产上一直存在着不确定性，即光电装置或电离探测器中哪一个会作为最
佳选择，虽然现在这两种装置在不同的公司中同时生产着。①在视频磁盘技术
问题上，Philips和。。 RCA在竞争，以使其技术作为产业标准被采用，正如。。 70
年代对电视技术的选择一样。没有经过大规模生产实验的、可供选择的生产
技术也会存在。例如在光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少。。 5种不
同的方法。
战略不确定性。与技术不确定性相联系，由于更广泛的原因，产业内厂
商经常试图采用广泛的战略方法。没有“正确”的战略被公认，与采用不同
的产品结构和不同生产方法进行赌博的同时，在产品/市场定位、市场营销和
服务等方面，不同的企业正摸索着不同的方法。例如，太阳能加热企业正采
用极不相同的姿态来对待供应零部件而不是系统、市场细分和分销渠道。与
这种问题紧密相联，企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的产业条
件等只有较少的信息。没有任何一个企业知道所有竞争者是谁，可靠的产业
销售量和市场份额的信息经常无法得到。
高初始成本但成本急剧下降。小批量和新产品常在新兴产业中共同造成
相对于产业能够获得潜在收益的较高成本。即使对于那些学习曲线在短期内
能走平的技术来说，通常会有一段非常陡的学习曲线发生作用。在改进生产
过程、工厂设计等方面，新想法会迅速出现，当工作熟练程度提高时，雇员
的生产效率会大幅度提高，增长的销售额使规模和企业累积生产数量大幅度
增加。按照某种常见情况，当处于新兴阶段产业的技术在开始时期比最终情
况劳动密集程度更大时，这些因素的作用就更加明显。
陡峭的学习曲线的结果是最初的高成本会以极高的比例下降。如果学习
收获能与产业增长时不断增加的获得规模经济的机会相结合，则成本下降甚
至会更快。
萌芽企业和另立门户。虽然一个产业总是出现新企业，但产业的新兴阶
段通常伴随着极大比例的新成立企业（与已立足企业中新成立单位相对照）。
在个人计算机、太阳能加热等暂时的新兴产业中，众多新企业的涌现就是证
明，还有以此为特征的早期的汽车制造业（Packard，Hudson，Nash等数以
十种的其它厂家）、早期的小型计算机产业（Digital Equipment、Data
General、puterAutomation等）。没有成型的游戏规则和规模经济作为
一种威慑，新形成的企业处于可以进入新兴产业的位置（这种情况将要进一
步讨论）。
与新成立企业的存在相联系的是许多另立门户企业，即由那些从该产业。。
① Abernaihy称之为缺乏产品或服务的“主导设计”，参见
Abernathy（1978）。
中已立足的企业中出走的人士创立的他们自己的新企业。数字设备（DigitalEquipment）公司在小型计算机产业中就产生了许多另立门户企业（如。。 DataGeneral公司），与此同样还有瓦里安联合体（如General
中已立足的企业中出走的人士创立的他们自己的新企业。数字设备（DigitalEquipment）公司在小型计算机产业中就产生了许多另立门户企业（如。。 DataGeneral公司），与此同样还有瓦里安联合体（如General
首次购买者。新兴产业产品或服务的购买者即是首次购买者。这时，市
场营销的任务是介绍代用品，或使购买者购买新的产品或服务以代替其它产
品，顾客必须被给予有关新产品或服务的功能和基本性质的信息，相信新产
品实际上也能实现这些功能，并被劝告虽然购买具有一定的风险，但考虑到
能带来的潜在收益，这种风险是可以承受的。例如，当前太阳能加热公司正
在努力劝告家庭购买者，太阳能加热实际上节约支出，且其系统工作可靠，
他们并不需要进一步等待政府为采用新技术而进行的税收鼓励政策。对于引
导购买者趋向新产品或新服务的因素，在后面我们还有许多要讲。
日光短浅。在许多新兴产业中，发展客户或生产产品以满足需求的压力
如此之大，以至于对待问题或瓶颈等往往采用权宜之计，而不是依据对未来
形势分析的结果。与此同时，产业传统经常从纯粹的机会中诞生。例如，面
对建立定�