按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
希险娉中匚终庋淖鞣纭�
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。包熙迪：当我任命一位新的经理人时，找会请他到办公室来讨论三项课题。首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地…只要－有违反，必须立刻离职。其次。他必须知道顾客王上的道理。最后，我会说：『你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」认真从事这三项流程的公司，其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真，就不可能从中得到应有的收获，只是徒然浪费不少时间和精神。例如，每个领导人都喜欢说，人才是企业成功与否的最重要因素，但是他们却又常假手人力资源部门来进行人
员评鉴或奖励，并对他们所做的评占建议照案核准，有太多主管规避以集体方式公开讨论人事问题，这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工的表现，并且做出正确的评价，因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当公司运作顺利时，我会花20％的时间在人员流程上：而在组织进行重整时，这个比重会提高到40％。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工，而是真正去了解员工。我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发
言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写－封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。
当我们在联合讯号，（AlliedSignal）实施这些流程时。有位仁兄在开会时对我说：『你看看，我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。』找回答他：『这是我听
过最蠢的话，因为这等于告诉全世界，你对自己的工作有多么无知。如果你真是这么想，最好去做别的工作，因为你不可能在这里有好成绩，出不可能成功。还有句话我没有公开说出来，只在心里想：这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程，但至少他去做了，也有了一些收获。他必须了解自己的员工，并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导人必须亲自参与三项核心流程时，他们的反应是：『你这是要我事必躬亲，我才不
干。』或是： 『这可不是我的风格，我会放手给员工发挥。』我们完全同意事必躬亲式管理并不足取，它会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情做好…事必躬亲的管理者对于该做八事，往往不如真正负责的属下那么清楚。不过，真正领导一个组织，绝对不同于只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人，并不触碰企业日常的课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工，也不去发现问题并寻求解决、他们只是待在领导的位子上，这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。在梢后的章节中，你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑真工，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。
无论足威尔许领导下的奇异电器，华顿（ Sam Walton）领导下的威名百货，还是克列赫（Herb Kelleher）领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过单有强势人格特质并没有用处。日光（Sunbeam、的邓洛普（Dunlap）因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过这里还是一样有但书：沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包
括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了『走动式管理』（managementby walking around），才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为『他们就是企业本身』。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。
威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
执行必须融入文化中
谈到这里我们应该了解，执行绝非任何信手捻来，立即可以在组织中推动的计划。如果领导人说：「好，现在为了变革，我们要彻底执行』，那充其量只是实施另－个昙花一现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作之外，组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之中。我们在第四章会谈到，专注于执行不仅是企业文化的重要部分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一，可以六标准差流程（six sigmaProcesses）为借镜，持续下断地进行改善。实施这套方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以改善品质与产量。如果再透过各单位通力合作，改善流程在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找寻偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的落差，无论是擭利率或人员擢升等所有事项均可适用。接下来他们会设法消弭落差，同时全面提高整个组织的标准。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都受过相关训练，同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的一部廾，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始，不过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你的技能，帮助你在事业上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而效尤。
执行为何不受重视？
如果执行那么重要，为什么会如此为人忽视？其实企业界并未完全遗忘此事，只不过，往往要在执行力欠缺时，人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能切实追踪，或承诺未能实现时，人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。人们千方百计地寻求答案，不仅调查那些能够达成经营目标的公司是如何做到的，还在公司的结构、流程或文化中找寻解答。然而人们罕能领悟个中原由，这是因为执行尚来成为一门广为人知或普遍传授的学问。人们根本不知道自己寻找的究竟是什么。真正的问题出在「执行』。这个词汇听起来平凡无奇，就像是领导人授权给下面的人处理事务一股。人们不禁会问，难道伟大的执行长或诺贝尔奖得主是透过执行而获得光荣成就的吗？事实上，的确如此，而由此我们可看到一个极大的认知谬误。
一般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半，因为人们大都忽略了：所谓的聪明才智，在发展并验证某种想法时，还是不能缺少严谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代教养方式下的后果，误导大家产生不切实际的幻觉，以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各式各样的挑战：构思宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的：而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动，则属分析性质，在这个过程中，会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。他们透过测试，发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因
斯坦花了十年以上的工夫，导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行数学运算中的详尽证明步骤�