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而差异并不止于此。一种隐形的但却是更深层的差异常被本地雇员忽略，这便是身份类分制导致的不同雇员群体的职业发展机会不平等。表面上看，跨国公司对所有雇员业绩、能力和品质的评估标准是一样的，为雇员的职业发展提供了公平的竞争机会，但我们都知道，影响职业发展的还有其他因素，特别是在候选人的业绩、能力和品质相当的时候，这便是决策者因素。决策者的了解、熟悉和信任是雇员晋升重要职位的决定性因素。要了解、熟悉和信任一个人，光靠在办公室里共事是不够的，还需要彼此交往，哪怕是一般性的业余交往。但中外雇员与决策者的交往机会是不平等的。决策者通常是那些位高权重的外籍领导者，身处外籍雇员的生活圈，几乎不接触本地雇员的圈子。生活圈是由财力和经济地位决定的，身份类分制决定了中外雇员拥有不同的财力和经济地位，身处不同的社区，拥有不同的生活方式，建立不同的社会关系网络。这些办公室里的同事，上班时同处一个空间，下了班却分属两个相互隔离的社区。决策者更容易了解谁呢？当然是同一社区的外籍雇员。另一方面，外籍雇员之间也会相互推荐和介绍，所以，即使与决策者不认识或不熟悉，外籍雇员也会抢先进入决策者的视野。只有一种情况例外，就是规定某个重要职位必须本地化，由本地雇员担任。
于是，本地雇员不仅看到外籍同事享有优越的物质生活，还看到他们纷纷平步青云。我听到很多人抱怨说，活儿都是本地雇员干的，外籍雇员不过是凭着外语好，会跟上层沟通，把本地雇员的业绩变成了他们的。这显然是对一种复杂事实的简单认识。认识上的简单化导致巨大的心理冲击，引出情绪化反应。在心理层次上，本地雇员有不平等和受剥夺感，无法实现组织认同，觉得自己只是“打工的”，是被拧在一部巨大机器上的不起眼的螺丝钉。在行为层次上，本地雇员难以保有对公司的忠诚和持续的工作热情，难以实现持续的自我激励。这当然不难理解：在自己的国土上受到不平等对待是件令人沮丧的事，而意识到自己的国籍身份是不平等的根源的确能使人心灰意懒。
体制适应中外雇员关系
不平衡是本地雇员普遍的心理状态。不平衡是一种压抑着的心火，通常被平静的外表所掩藏，但摆脱压抑的冲动始终存在。奇怪的是，这种情绪常在不该发作的时候冲出来，攻击的对象常常是外籍雇员，让人不免惆怅地想到：大事都忍住了，怎么小事反而忍不住？大事当然是指身份类分制和它的日常表现形式，即视觉冲击和外籍雇员的领导地位；小事是指日常工作中十分具体的小分歧、小摩擦，或者外籍雇员言谈话语间的某种态度或姿态。不平衡的心理使得本地雇员对外籍雇员非常敏感，在对方给自己的任何有意或无意的刺激面前，都表现得脆弱和易受侵犯。
不平衡心理导致本地雇员对外籍雇员的认识和期待不切实际，对自身能力和职责的认识和评价有失客观。中外雇员有以下三个方面的认识分歧：
薪酬福利与工作业绩
本地雇员认为，既然外籍雇员拿比自己高得多的薪水、享受高得多的福利待遇，就应当比自己强，什么都应该会，做自己的老师和榜样，工作应当更努力和更有成效，否则就配不上他们的所得，就配不上做自己的老板。外籍雇员不这么看，他们认为大家是一个团队，每个人都对团队承担平等的义务，都应当胜任自己的工作和达到同等的质量标准。他们认为薪酬福利的多少不应当决定雇员义务的多寡、工作能力的高低或工作质量的好坏。
本地雇员认为，既然许多外籍雇员并不比自己更有能力，工作的成效也不比自己高，就没有资格享受比自己高得多的薪酬福利。外籍雇员则认为，自己并没有得到什么额外的报偿，所有的福利和补贴都只是针对他们在中国工作所付出的代价。有个美国雇员这样说：“我们得到优厚的待遇，她（指太太）更过得像个皇后（指拥有保姆、司机等服务），但我们得为每一点享受付出代价。”代价主要指空气污染、生活不便、离开子女和家人、没有朋友和生活孤独、对异文化的不适应以及工作的忙累。他们参照的不是本地雇员，而是在本国的雇员；参照的不是中国人的生活水准，而是本国人的生活水准。
体制适应领导地位与工作能力（1）
本地雇员认为，老板就应当什么都会，什么问题都能解决，否则就不配做老板。换句话说，员工可以不懂、不会，老板却不能。外籍雇员认为，老板应当完成其领导职能，即制定战略、组织实施、配备资源、提供支持，而不必事必躬亲或事事都会做—如果老板都会做、都能做，还要雇员干什么？
本地雇员认为，既然老板都不会，自己不会或做得不好就是理所当然的。外籍雇员认为，老板不会做某些具体的事是正常的，因为他承担的是领导职责，但具体负责的员工也不会是不正常和不应当的，因为那是他的职责和本分。
同工不同酬
中外雇员对不平等现象的反应有些有趣的差别。本地雇员对提升、业绩评估、工作分配、态度、机会等不平等反应淡漠，但对薪酬福利的不平等反应强烈。外籍雇员正相反，对前者反应强烈，对后者保持绝对沉默。这种有趣的差异的根本原因在于双方价值判断的前提不一致。本地雇员认为，薪酬福利的不平等是最大的不平等，抛开这一点而谈平等是不真实的，甚至是虚伪的。这导致了他们的“打工者”心态，对职业能力建设和职业发展缺少关注和激情。外籍雇员认为，中外雇员的薪酬福利因参照系不同而没有可比性，也就不存在不平等，但彼此的工作和发展机会是平等的，本地雇员不应当只关注金钱。
本地雇员在理智上当然了解身份类分制的客观合理性—如果没有其他目的或回报，有谁会为了低工资而来中国工作吗？但在情感上，本地雇员显然难以忽略这种冲击。不能忽略，就得面对，结果是对自身价值没有得到同等承认感到不满。这是个理智与情感的问题，而面对无法视而不见的差别，情感总能超越理智。
情感是短视的，需要立刻得到补偿性的满足，否则就会变成某种非建设性的情绪，盲目地发作起来，导致日常工作中的许多冲突和矛盾。
中外雇员常在以下几个方面产生矛盾和冲突：
工作方法
本地雇员喜欢各自为政，自己干自己的事，不大习惯充分的团队讨论、沟通情况、协调和商量对策，特别是与不在同一个城市或国家的同事之间，觉得那样做有点多余，还浪费时间。外国雇员则相反，有点事就要通报、协调、商讨一番，还特别喜欢举行电话会议。这种工作方法上的不同虽源自早期的学习训练，但却是可以协调和妥协的。本地雇员的“打工”心理使其被动、消极地面对这种差异，也懒得就此进行沟通，使外籍雇员认为中国同事缺少团队协作精神。常发生这样的事：外籍雇员约定和召开电话会议，中国同事纷纷以各种理由迟到，又以各种理由提早离开，去“干自己的事”，结果电话另一端的人提出的问题得不到具体负责人的解答，会议的有效性大大降低。有些本地雇员就说：“我就说它没用嘛，瞎耽误工夫！”其实，有用或没用全看自己的选择—你让它有用就会有用，让它无用就会无用。
工作标准
本地雇员容易“不拘小节”，大的方面做得很好，但在细节上马虎粗糙，“差不多就行”。有名英国雇员在一家跨国公司中国分公司的财务部工作。她说，跟中国同事一起工作让她感到吃力，吃力的地方不是他们的敬业精神或工作业绩，而是在许多具体的事情上不能严格依照标准，让工作尽量完美。她举例说，中国同事发传真，常随手拿起一张纸，而不是用公司标准的传真信纸；常用手写，而不是用电脑打印出来。她又举例说，财务部有十分具体的程序和操作规程，中国同事常在执行中打折扣，而不能严格地遵守。这些事让她烦恼，提了意见也不见同事们有明显的改变。她由此认为，中国同事“可以做很好的朋友，但不能做很好的同事”。
解决问题的方法
中外雇员常要在一起解决工作中的问题。本地雇员容易产生两种态度：一种是“你说怎么办就怎么办”，置身事外；另一种是当双方出现意见分歧时，不愿意进行充分沟通，而是持简单、强硬的态度—要么按你的意见办，要么按我的办，你决定吧。这使外籍雇员感到为难，因为他们常常不知道该怎么办，同时对中国同事的无所谓态度也感到生气。有一次，在一家美国公司里，外籍老板在部门会议上和一个本地雇员出现意见分歧，双方有了争执，谁也说服不了谁