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职业化是新生的富裕阶层实现新的自我认同的有效手段，也是引领其内心走进宁静、舒适和自在的容易把握的航向。
什么是职业化呢？职业化代表现行的职业和从业者的理想标准。这个标准随时代的发展和社会的进步而不断提高。职业化有具体的标志，前面讨论过的文化理念、价值观和行为规范是职业化的文化标志，其行为标志有三个基本要素：和蔼友善、矜持和节奏感。尊重和礼貌是和蔼友善的具体表现。矜持比较抽象，作为一种举止特征，它主要指适度和有所保留，而不是常见的大大咧咧或缺少分寸。节奏感比较难把握，也是现代中国人绝对缺乏的。节奏感与眼界、世面有关，更与内心的安详、自在有关。举止有节奏感的人安闲大方，不慌乱，不机械，不怕被人注视，同时含蓄谦和，没有自卑感，也没有霸气。
职业化的举止体现一种职业化的个体状态，这种状态就是平常心，即卓越是一种常态。也只有成为一种常态时，卓越才能成为一种品质。
行为整合成为国际经理人（1）
走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业发展的另一个方向。它可以是一个更高的阶段，也可以不是，可以是在中国分公司职业发展的自然结果，也可以不是，但它肯定是另一个方向和另一种可能性。
许多已经和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人都是在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。轮调的好处有很多，比如在更高的层面上了解和熟悉公司的情况从而把握公司对自己所属的国家市场的期待和发展策略，积累国际市场经验并开拓商务视野，扩大自己在公司内的工作关系网络，与总部负责人发展良好的工作友谊并赢得他们的信任。工作关系网络和总部决策者的信任对日后能否有机会回到自己所属的国家市场担任决策领导人是至关重要的因素，把握好总部的期待和发展策略对日后的领导和工作方向以及同总部的沟通具有十分积极的意义，并在很大程度上决定领导者能否成功，而国际市场经验和国际商务视野将为日后的商务决策提供重要参考。当公司向亚洲新兴的国家市场扩展时，这些已经在自己所属的国家市场成功担任了领导者的人就成为公司的领军人物，从而进入国际经理人市场。
在非领导层面上，跨国公司需要大量的高度职业化的专门人才，比如法律、财务、税务、进出口、科技研发、生产、人力资源、公共关系、政府关系、营销、培训等领域。这些人可以担任部门或团队的领导者，也可以无行政职务而只担任专家职务，走专业发展道路。他们也会被轮调到总部或其他国家市场以便积累更多的专业经验，而当新的国家市场出现时，他们也是公司首先要考虑派出的人。
国际经理人的品质
要想抓住这样的机会并在异国市场获得成功，中国经理人需要具备一些重要的个人品质，包括对异域的好奇心、探索的冲动和文化激情。
好奇心总是刺激我们想知道在世界的某一个与自己并无关联的角落存在着怎样一个国家，生活着怎样的人，发生着什么事。好奇心总是把我们引领到陌生甚至遥远、危险的地方，让我们有离开家的冲动和在路上的兴奋与快乐。那是一种莫名的、私密的感觉，被一种无法定义的联系牵拽着，直到清晨在千万里之外的床上醒来，看着周围陌生的一切说：“我到家了。”
探索的冲动总是让我们在“家”里有新的发现，让好奇心得到满足。我们背着行囊走在异国的土地上，走进异国人的家园去体会他们的生活和文化，一面对比着自己的和另外的异国的，内心不断受着启发并渐渐地丰富起来。对世界的探索其实是对自我的探索。自我无疆，但生命和资源有限，所以自我的发展就全看我们的心和足能行走多远。
文化激情给好奇心和探索以内涵。文化是自我探索的媒介和工具，对文化的激情体现了对自我发现的渴望。从实用的角度说，对一个国家市场的了解不能不从基本的文化特征入手，进而深入到它的政治、经济、社会体制，在此基础上理解和把握其市场特征和运行机制。语言是文化的重要组成部分，对异国语言的好奇心和学习热情有助于对其文化乃至市场的理解和把握。进入一个陌生的国家市场而对该国的语言毫无兴趣是不可想象的。
中国经理人还需要具备重要的职业品质，包括职业能力和职业素养。这些在前面已有讨论，不再赘述。
国际经理人的作用
国际经理人通常作为外籍雇员在特定的国家市场工作，跨国公司期望他们起到重要的作用，包括领导作用、教育和培养本地雇员的作用和行为示范作用。
领导作用
领导作用指的是开辟市场、建设基础设施、实现稳定增长、赢得竞争和制定长远发展战略。
开辟市场需要有创业精神，像企业家那样不畏艰难和勇于开拓。在一个没有完全开放的市场，开拓者要有破冰的勇气和胆量，同时还要有足够的智慧和经验权衡风险与回报，不莽撞行事，不想当然，不主观武断，不抱偏见。家乐福在中国市场的推进方式就很聪明，也很有趣，他们知道中国的零售业会越来越开放，对外商的限制会逐渐取消，但觉得开放的速度太慢了，所以采取行动加速该行业的开放。他们的聪明之处在于，每次只出一点格，其幅度和速度大致是比政府的决策提早一拍或半拍，也就是说当政府想到时他们就做到了，这样既出了格、抢到了先机，又在政府可以容忍的范围内。相比之下，他们的竞争对手就没有悟出在一个逐渐开放的市场中巧妙运作、抢夺先机的窍门。
说到莽撞和偏见，摩托罗拉的教训可以写进经典案例。在进入中国市场的早期，摩托罗拉在无线通信领域的竞争地位还没有确立，跟其他外国设备供应商一样，都处于竞争的起点。在一次重要的竞标中，摩托罗拉投标失败，负责这次投标的外籍经理想当然地认为中国政府招标部门收受了竞争对手的贿赂，所以才没有选择“最好的”，即摩托罗拉的产品。他没有向上一级请示，就自作主张地给更高一级的中国政府部门写了一封匿名信，指责招标部门收受贿赂，鼓励不公平竞争。收到信后，政府对事件进行了认真的调查，排除了收受贿赂或不公平竞争的可能，澄清了事实。这件事引起怎样的轩然大波是尽可以想象的，摩托罗拉遭受的名誉和商业损失也是难以计数的。公司很快开除了这名雇员，并努力挽回影响，但过程极其艰难，以致多年后，当摩托罗拉已在中国市场取得巨大成功并成为最受尊敬的外资企业之一时，当年亲历修复过程的公司领导人一提起这件事还心有余悸。
行为整合成为国际经理人（2）
基础设施建设指的是建立完善和有效的销售网络、客户网络、组织机构、内外沟通渠道、企业文化和经营管理方式。新市场的开拓者往往只关注销售和客户网络的建立和完善，而忽视内部组织机构的完善和有效性，导致沟通不畅、企业文化无力和经营管理的混乱。这有客观的因素，也有主观的因素。客观上，市场开拓者一切从零开始，疲于应对，而市场竞争无情，所以只能关注销售和客户，忽视其他。主观上，一些开拓者认为抓住了销售额就什么都有了，“纲举目张”；另一些人则藏有私心，喜欢独掌权力，因而忽视组织机构的建设。在摩托罗拉发展的第二阶段，一位到任不久的决策管理者说，他来中国后的主要工作是“建设基础设施”，即建立健全组织机构，下放权力，并使整个机构有效地运转起来，结束所有人围着一个人转、所有权力归属一个人的局面，实现团队管理，贯彻摩托罗拉文化。
基础设施建设还有另一个层面的含义，即制定企业长远发展战略和市场布局，以确保实现稳定增长，赢得可持续的竞争优势。雀巢公司参与奶牛饲养以确保高质量和稳定的牛奶供应，摩托罗拉积极带进海外供应商并积极培养中国供应商，这些做法都是富有远见的基础设施建设，也体现了他们的基本发展战略，就是立足本土，致力于可持续的业务发展。这样的战略今天看来已经没有什么新鲜，但是十几年前是罕有的，甚至让中国人也替他们捏把汗。令人欣慰的是，他们都已经进入了收获季节。
基础设施建设在更高的层面上还意味着建立企业的品格和文化，或称企业的商业格调。这对企业的雇员有特别重要的意义，对商业伙伴和客户也同样具有重要的意义。格调不高、品格不受尊敬的企业是危险的，并很可能是不长久的，安然和安达信已经有力地证明了这个判断。在品格与格调的建设上，英特尔及其精神领袖安迪•；格鲁夫先生曾做出过令人尊敬的努力。英特尔亚太区某分公司多年前遇到过一个难以应付的客户公司采购主管。此人好色到有道德缺陷，每次采购旅行必要英特尔的高级销售人员带他到色情场所消遣，每晚要去多个地方，每个地方必要有性活动。由于他掌握着英特尔最大的订单，为了公司的生存，销售人员不得不陪他前往，为他买单，但对一部分有虔诚宗教信仰的英特尔销售人员来说，这样的工作令他们的心灵蒙受耻辱。由于不愿忍受对自己道德感的反复伤害，销售人员把这件事汇报给当时的公司主要领导人格鲁夫先生。格鲁夫先生也非常愤怒，仔细考虑过后，决定在拿到当年的订单后便把此事告知对方公司的CEO。这个决定�