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孙子兵法的精华。
选才与视野
（Talent selection and field of vision）
选才者视野覆盖面之大小，决定了选才的广度。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理
是一个伯乐相才的生动故事，山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松
下分公司部长时只有39 岁，后来又历任要职并当了公司的董事，他的经营管
理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐
意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰
出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出
身，力排众议，破格起用山下俊彦。
1977 年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25 位的董事，越过前
面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦
颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22
名具有战略眼光，能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导
层力量，便在短短的凡年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。
在山下俊彦当总经理的第二年（1978 年），该公司的经营状况就从原来的“守
势”经营很快变为积极进攻的势态。1983 年，该公司的利润总额已达到1891。1
亿日元，比他刚上任的1977 年的利润额976。8 亿日元几乎增加了一倍。
方案与组阁
（Plan and organization）
能否在新的领域发现“机会”，这是决走企业在竞争中生死存亡的关键。
实现这一点，必须调动起每个职工的积极性。
“松下”电器发动全体职工出主意，想办法。公司专门建立了“企业内
风险制度”，谁拿出好方案，谁就出面“组阁”。这一制度吸引了很多职工。
某营业所科长泽根浩——率先提出“为中小企业提供软件服务”的建议，经
公司审议，同意由泽根浩组建风险公司，所需资金泽根本人负担10％，其余
由总公司提供。泽根浩出任风险公司总经理后，仍保留原单位的职务，他说：
“总公司这样信任我。下成功则辞职。”“松下”正在审议其余700 多份新
建议，并考虑让提出建议行中的“佼佼者”组建第二个风险公司。
丰田“不断改善”制度
（Toyota incessantly improves regulations）
丰田公司的目标是“走向全球化”。支持它这个勃勃雄心的，有两大“法
宝”，其中之一就是“不断改善”。
丰田的人事主管矶村说：“我们当前的成功足以证明企业需要不断改
善”。在日本的“丰田城”内，到处可见号召“改善”的标语。近年来，丰
田公司由65 岁的总裁丰田章一郎亲自把舵，他不动声色地在多方面进行着
“改善”。比如，注重提高员工的文化素质，重组管理架构，使生产工艺精
益求精，为下一世纪的到来制订全球战略，争取在车型款式上也成为最新潮
流的开创者。去年，丰田公司为了“治一治大公司病症”，下决心撤掉了两
个中级管理层次，裁减了1000 名主管级人员，却重组了新产品开发部门。为
了加强新车开发，还新设立了首席工程师一职，并授予广泛的权力，首席工
程师除了有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，
发扬丰田“团队协作”精神，统筹生产制造的各个环节，挑选零部件供应商，
制订拓销策略，与销售商洽淡，井经常了解社会、政治、环境保护等方面的
情况；对于可能影响未来车型的各种问题，则及时加以解决，使产品更好地
适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，大大加快了新车开发的
速度，它的新车型从概念变成商品，只需不到四年的时间；而美国同业则要
五年多，德国更需七年之久。
放手
（Loose control）
在日本，一个企业的经理出国访问，外国企业提出要与他签订某项重大
合同，即便这项合同的内容对本公司十分有利，他一般也不会满口答应，而
只会这样答复：等我回国研究以后再决定吧。这是因为，他首先想到的是，
公司的各级部门负责人是否会对该合同的内容有异议？如何吸收他们的有益
意见，以统一企业内的人心和步调？当然，这不等于说日本的企业总经理没
有那样一种权限，只是他们在实际中极少去行使它罢了。他们认为，在做出
诸如签订重要合同这样的重大决定时，如果不先听取下级具体负责人的意
见，势必会使下级对自己的工作失去责任感和热情，久而久之，就会使他们
养成依赖上级的指示而被动工作的习惯，甚至在执行上级的命令时流于形式
和应付差事。相反，如果让下属感到企业的最高领导者放手让他们工作，尊
重他们的意见，那么，就会激发他们对本职工作的责任感，满腔热情地投入
工作。
搜智集见法
（Wisdom collection）
20 世纪之前，科学家们大都是单枪匹马地干，有许多科学家还一人纵横
驰骋在好几个科学领域内。例如，伽利略、笛卡尔和牛顿既是物理学家、天
文学家和数学家，同时又是哲学家。法拉第、道尔顿既是化学家，也是物理
学家。赫尔姆霍兹既是物理学家，也是解剖学家和生物学家。但是本世纪以
来，由于学科门类的骤增，学科知识的深化以及科学技术的复杂化，搜智集
见法的运用是十分广泛。
日本发明学会的丰泽丰雄主持了一次会议，就洒井的玩具狗组织讨论，
题目是这种玩具狗与其他什么组合，能制成大众喜爱的新产品。会上提出了
许多方案：“今年是狗年，可以做一个狗衔着日历的玩具。”“做个小狗放
在人造卫星的模型里”。“做一个哈巴狗大小的狗。”“做两只小狗放在塑
料提篮里”，。。最后从中挑选了两个方案。同样是玩具狗，比原来的销售
额提高了三倍。不仅是受人欢迎的优秀产品，而且成了奄奄一息的洒井玩具
店的救世主。
变动岗位
（Change the posts）
自由变动岗位，谁都可以胜任任何位置的工作，生意必定越做越兴旺。
在日本本田技术研究公司里，工人一般在同一工作岗位上大约只呆3 个
月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就安排他们去干别的工作。许多人对
这个举动迷惑不解，认为这样做降低了生产效率。真的会这样吗？
我们知道，不管是谁，长年累月地在一个岗位上重复同样的操作，久而
久之，都很自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而影响工作积极性，工作
效率也会随之降低。而本田公司的做法，正是考虑到这个不利因素，允许职
工自由变动工作。从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，这
个过程中的生产效率可能较低。但从长远看来，却是只有百利而无一害的，
因为职员经过几次岗位变动之后，已经掌握了整个工厂生产程序的操作过
程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和创造性，
这样，整个公司的生产效率就能保持蒸蒸日上生气勃勃的局面。
招收怪才
（Gather grotesque talents）
没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。
日本“本田技研社”，专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般
是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较
工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，
他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，
领导无须指手划脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造
性”。在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人
发明的。
置之于险
（Put it under dangers）
孙子云：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”这一策略在管
理学中被称为精神刺激法和救灾式管理法。国外多利用此法对付萧条和危
机。
七十年代因石油危机冲击，日立公司景况萧条，该公司为了应付这个局
面，决定让占公司2/3 的24 个工厂的67。5 万人，暂时离厂回家待命，并发
给97％的工资。这样做对公司来说，节约不了多少费用，但使职工有一种危
机感；同时，又对4000 名干部实行削减工资的措施，加深干部的危机感，又
将新录用的工人上班日期推迟二十天，使新职工一开始就产生危机感。这些
措施促进了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其它公司都快”。
“不正常”的人优先
（Priority to ″abnormal″persons）
在日本权威经济刊物《日经商业》杂志列出的优秀企业排行榜上，本田
汽车公司雄居榜首。本田公司的创始人本田宗一郎，现年85 岁，才思敏捷，
经营有方。本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器。他40 岁时创立
本田公司，录用企业人才时，偏爱“不止常”的人。 有一次，公司在招收优
秀人才时，主持者对两名应征青年取舍不定，向本田请求指示，本田宗一郎
随口便答：“录用那名较不正常的人”。本田宗一郎认为，正常的人发展有
限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本
田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
圆形会议桌
（Round con ference table ）
据美国最具权威的经济杂志《FOC》发表的调查结果：日立制作所60 年
代在世界百家大公司中仅名列第46 位，70 年代列在第16 位，股东50 万人，
技术关系部门有350 位博士，员18 万多人，净利660 亿日元。现在是名副其
实的日本最大重工机电公司。
有人总结日立公司急速发展的原因时说�