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“别笑得那么大声，迪克。这些事情也有你的份。并且尼尔指的不是一次性的报告。他要的是随着正在发生的事件，实时更新报告，包括每个地方。”
“他的大脑没有这么大吧！你需要一个尤里卡数据系统来帮你做这个。”
“说得好，迪克。把它写下来。”
“写什么？”
“尤里卡系统。”
“我是开玩笑的。”
“把它写到白板上。你生活在现代化的世界里，熟悉计算机、实时数据终端、每个地方、每一工作台、每一办公桌、每位经理办公室的查询工具——尤其是我的。你知道当今谁说话最算数吗，迪克？”
“洗耳恭听。”
“就是那些掌握信息的人。告诉你一个管理秘密吧，迪克。让人家承认你是专家，你并不需要知道全部，只要比其他人多知道一点点就够了。”
“这就会使人成为专家？”
“没错。直到你遇到一个比你知道的更多一点的人。那时候，他就是专家了。”
“专家能挣多少钱啊？”
哈罗德没有回答这个问题。
“下一个步骤，”他说，“是一个反馈系统。把它写下来，迪克，反馈系统，在线控制。计算机会说出你在哪里出错了。”
“这看起来有点问题。”迪克一边把这些话写到白板上，一边说，“在尤里卡系统建立起来之前，你如何就整个组织进行汇报呢？”
“我不汇报啊。我怎么能呢？我们没有混入销售、行政和其他任何部门。他们不向我报告，我也不想让他们向我报告。我可不想为他们的过错承担责任。”
“这样对你比较好，哈罗德。让他们为自己的过错承担责任吧。”
哈罗德指着白板。“责任，”他说，“写上去。谁负责做这件事，他也就负责汇报这件事。个人报告给经理，经理报告给高级经理，高级经理报告给董事，董事报告给尼尔。搞定了，迪克。我们已经有尤里卡系统了。只是，我们没用芯片，我们用的是人。是不是让你很高兴啊？”
“咖啡好了。”迪克说，“我要加奶咖啡，放两块糖。”
哈罗德点点头。
第三部分：谣言四起普遍改进（4）
“我明白。”他说，“我明白。你先把它写到白板上，然后再倒咖啡。在‘责任’下面画一个简单的组织结构图，好让我们明白它的意思。”
迪克在白板上画好了组织结构图，转过身来想倒咖啡。他看到哈罗德打开抽屉摸出两包奶精粉末和五块方糖，觉得很好奇。
“你抽屉里还有什么宝贝？”他问。
“大吃一惊吧？”哈罗德说，“来点饼干吗？”
“有巧克力的吗？”
哈罗德拿出两块巧克力饼干，给了迪克。
“现在，”他说，“我们建议他们报告什么，又如何报告呢？”
“结果，”迪克说，“只是概要。大多数经理对此都感兴趣，可是不要用细节去烦他们。”
“那样的话，与我们的建议又有什么区别呢？他们早就看到结果了。这里面没有新东西啊。”
“不，有的。”迪克温和地说，“目前他们汇报的都是好的一面。我们要求他们也汇报坏的一面，过错、失误，就像他们在生产环节一样。我们让每个人自我分析，并且对改正行为负责。”
“嗯。对销售和会计人员来说可是个不小的文化冲击啊。”
“你认为他们从不犯错误吗？”
“不，”哈罗德回答说，“我确信他们有错误。每个人都有。”
“但你从没听说过，不是吗？如果你不知道事情出错了，你也无法采取措施，对吧？只有等一些聪明的组织——就像ＢＮＴ——对我们进行监测并告诉我们结果后，我们才知道有问题，才能改进。所以，不如让我们自己进行监测，赶在客户前面把问题找到。”
哈罗德啜着咖啡，指指白板，说：“也写下来。”
“因此，他们也就没有理由不像生产部门那样进行报告。”迪克补充说，“你并不需要长篇大论。他们可以使用数字，把数字再变为图形，然后你就可以看清趋势，到底结果是进步了没有。这样，报告既容易做，也容易读。”
“好，”哈罗德说，“把‘图形’写到白板上。”
迪克依然言听计从，写下了“图形”两个字。
“现在，谈结构。你一直说的‘你’是指谁呢？我吗？我不认为尼尔是这么想的。不占用我太多的资源，”哈罗德继续说道，“整个组织向我汇报显然是不可行的。”
“对，何况那也不会促进任何有益的目标。”迪克赞同道，“应该是谁用信息，谁就需要信息。让我们看一下，即便在我们部门，我们搜集生产信息的惟一用途不过是告诉另外某个人过程是好是坏。我们并没有真正地改变过程，是不是？”
“对，那不是我们的责任。”
“何况，我们对过程了解得不够深入。”迪克补充说，“我们不是专家。专家是，或者说应该是在过程中担负工作的人。并且，由于结果就在他们那里产生的，所以他们早就知道过程是否需要改进。所以，看起来有点无聊：前线的专家反而要向上层管理者汇报。发生的事情无非是，或者信息在系统中损耗了，或者管理层像一堆砖头一样倒下来，把专家本来就知道的事情再告诉他们。”
“你看待问题过于狭窄了，迪克。管理者很显然需要了解正在发生的事情。”
“我知道有些夸大。”迪克表示同意。“我知道事情没有这么简单。但是目前经理了解了事情，不过帮助他们维持着愚蠢体系的运转而已。我称之为愚蠢的体系，那是因为经理们往往从他们固有的狭隘视角来看待问题。你说我视野狭隘，我会说经理层也是这样。他们导致了更大的危害，因为经理没有身处过程之中。正在发生的事情他们并不在现场。”
“为什么每个人总是要谴责管理呢？”哈罗德闷闷不乐地说，“你也高明不到哪里去，迪克。我真想送你参加一次培训。瞧，现今的流程太宏大了，太复杂了，没有一个管理者能无处不在。他无法既在这里，又在那里，无法亲身在每个地方做每件事。他可不是超人。”
“那么为什么要做一个系统，来帮助他成为超人呢？”
“这个问题就此打住。”哈罗德坚决地说，“我们要谈的是汇报结构，不是管理结构。”
迪克却不想停住。他摇摇头。“少了这个，你也不能讨论另一个。”他也同样坚决地说，“我们讨论的是信息管理的结构。”
听到这话，哈罗德耳朵一下子竖起来了。“说得好，迪克。我喜欢它，也写下来。”
迪克站在那里。
“不要误解我。”他说着，去拿白板笔，“我并没有说经理应该处在流程之中。我只是陈述一个事实，因为本来就是那样。工作在现场完成，可是经理并不在那里。接受这点是必要的，因为它影响了需要收集的信息的种类、谁要什么信息。管理者需要的信息只是他们能有所作为的，也就是你一直谈的大决策，然后为专家提供需要但缺乏的资源——因为专家自己没有权力获取。”
“那专家呢？”
“他们需要另外一类信息。首先，他必须真正地成为一个专家，为此，他需要关于流程的信息。然后，他需要知道流程内部正在发生什么事。这样他才能把流程调整好，改进它。”
“流程信息。大的和小的结果。”哈罗德说着，指指白板，“写上去。”
哈罗德回顾白板上的内容，静静地沉思。人们总是迷恋结果，就像足球、板球、飞镖甚至在酒吧的台球，计分都成了游戏的要害部分；而把分数显示给大家则是另外一个重要方面。除了参与者做的事情之外，计分还让观众也参与进来，让他们也觉得自己也是游戏的一部分。哈罗德想，到了一定阶段，我们也要找一种办法，把结果展示出来。某种展示牌就行，既增加可见度，又提高积极性，要把人们的兴趣吸引过来。
第三部分：谣言四起普遍改进（5）
在把注意力转向白板之前，哈罗德在心里提醒自己，要再找个机会和迪克讨论展示牌的话题。
“好，”他总结说，“我看关于汇报体系的话题讨论已经足够了。让我们回到改进问题。我们该怎么做呢？”
“容易啊。”迪克坐下来说，“这事要在本地完成。专家和管理层要一起工作，整个组织都如此，解决自己的问题。单独工作、组成团队、结成小组——采取一切必要的形式。形式的改变取决于正在解决的问题是什么。”
电话铃响了，哈罗德伸手接起电话。“你好。”他说，“把它们写下来：个人、团队、小组。你好！”
哈罗德继续接电话，迪克则站起身来写这些词语。
“迪克，”哈罗德用另一只手捂住话筒说，“关于你给约翰画的概率图，完成了吗？”
迪克转身看着哈罗德说：“没有，现在还没画完。”
“还有多少？”
“至少还要四十分钟。”
“十分钟怎么样？”
“没门。”
哈罗德放下手，继续通话。
“迪克正在画呢，约翰。”他说，“完成后他马上交给你……抱歉。你说？……不，他现在没法交给你。还没有做完呢……那么，你把会议推迟一会儿吧……半个小时，最多四十分钟……对。很抱歉，约翰。再见。”他把话筒放回机座，“真是一个烦人的项目经理。”他说，“你为什么不告诉我你的概率图正画到一半呢？”
“我说了。”
“可是你没有说它很紧急呀。”
“说了的话有什么区别吗？”