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用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。
现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利状况。
比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。
顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3…6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。这一整套办法，都在保证现金流的稳健。顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。
缩短从现金到现金的模式
所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。
这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、架构、团队等各方面把事情做好。集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。
其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。
地产戴尔：高效现金流（3）
那么，这种看似良好的模式应付得了阴晴不定的外部变化吗？绷得太紧的资金链会不会太脆弱？顺驰的办法是提高资金预算次数，将按月编制现金流量计划改为按周编制，每周预算应对突发问题。据顺驰CEO汪浩解释，在实行全国化战略后，顺驰的预算很快由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。
顺驰还通过考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。汪浩说，现金流对于任何一个企业都至关重要，好的商业模式能够创造持续不断的现金流，支持企业的快速发展，而要拥有这样的商业模式，就必须具有持续的战略制定能力，好的战略执行能力，好的组织架构和管理体系，好的企业文化，而这些正是顺驰的优势，就是这些能力将支持顺驰率先成为销售额500亿规模的企业。
生死时速：运营系统的命脉（1）
有人评价，顺驰的制胜法宝就是“规模与速度”，从规模放量，用速度扩张。对开发商来说，土地是企业生产经营的原材料，因此“规模与速度”离不开充裕的土地供应，尤其是从异地拿地是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是土地政策不透明，地产商异地扩张时与当地开发商相比明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新的土地政策之后，全国的大市场开放了，过去很难进入的异地市场开放了，强调速度的顺驰马上通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。顺驰认为，能够不断地从市场上
获取土地，是未来中国快速发展的房地产企业必须具备的能力。作为一家快速发展的开发企业，每年的销售规模在100万—200万平方米，如果按照香港模式，做5—8年的土地储备则需要1000万平方米的土地。顺驰的胃口是获得未来3、4年开发所需的土地储备，以保证一个稳定的盈利预测。当2003年下半年开始土地政策和金融政策发生本质性改变，谁能够审时度势，在时局之变中抢先一步，谁就能实现突破式发展。其实速度是衡量一个企业执行力的关键因素，在孙宏斌的语言里，把速度强调为战略执行的“生死命脉”。
早在挂牌之前
快鱼吃慢鱼。在顺驰的模式里，速度是非常重要的。速度使企业抢先占有市场，提高了市场占有率。企业快速扩张的能力，就是很快将一个地方的市场优势复制到其他地方。正是这种扩张速度，沃尔玛可以将竞争对手甩开，并将对方一一击倒。顺驰也为房地产行业设计了不起眼的效率规则，大家要竞争，就要看谁的效率更高了。
顺驰对“速度”的理解，还包括采取全新的工作方法、销售模式、管理策略及领导方法，加速企业运行，尽可能地缩短开发周期，缩短现金到现金的周期。实质上，在顺驰这种特有的商业模式里，所谓的“快”是积累了前期大量的准备工作而形成的，它的快速开盘、快速销售的背后，是经历了扎实、周密的市场调研、方案规划。当锁定一块中意的土地之后，顺驰的态度是慎之又慎，基层的调查报告一连要做几十个，总部的主管总经理会一周一趟地去往当地指导工作，甚至孙宏斌本人也多次前往。
顺驰首先会慎重研究土地的基本情况，最好是前期手续完备、已平整、可立即进场施工的地块，以争取有利的付款条件，合理的付款计划，尽量推迟付款时间。在准备竞标一块挂牌土地之前，顺驰要提前2、3个月进入准备阶段，甚至延请全球范围内水平最高的设计事务所制定方案，进行前期调研、项目定位和规划设计，这样做的好处很多：一方面对土地的价值判断更准确，在竞价时更有信心；同时，由于准备充分，招标方案的制作更能获得评委认可和赞许；更为重要的是，这些前期准备工作给拿地后很快进入操作阶段奠定了基础。当然，竞拍时也有不成功的可能，将导致前功尽弃，像提前做的规划方案可能赔上几百万元，但是经综合考量后，顺驰认为这笔代价还值得，“赔得起”。2004年3月26日，顺驰在无锡太湖新城举牌获得另一幅面积73。39万平方米的地块。很快，项目的规划设计方案就送到了规划部门并通过审批。“因为我们早在挂牌之前就开始准备规划设计了。”顺驰上海集团董事长闵锋说。而同时在该区域拿地的另一家著名地产公司，才开始着手做规划方案，它至少要比顺驰慢两个月。
我们都知道沃尔玛每年的销售量、销售额是全球最大的，但它的背后是强大的全球采购和配售能力，没有这些，不可能支持这么大的销售能力。顺驰的二手房连锁网络在全国覆盖了近20个城市，就能够为开发业务提供进入该城市市场的一线资料，就是在土地采购能力上的优势。可能就在拍卖的地块旁边有两家顺驰连锁店，他们就可以提供�