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—那是奉承人。领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。
第六篇 管理的技能
管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：
——做出有效的决策；
——在组织内部和外部进行信息交流；
——正确运用控制与衡量；
——正确运用分析工具，即管理科学。
没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。
第三十七章 有效的决策1
日本的方式——实质一一—从事实出发还是从看法出发，——什么是适用的衡量标准？一一必须有不同意见和可供选择的各种方案——“自以为是”的陷阱——必须作决策吗？——必须从事这项工作的有些什么人？——正确的妥协和错误的妥协——反馈——决策是有效的行动
经理人员除了决策以外还做其它许多事，但作决策的却只有经理人员。因此，第一项管理技能就是做出有效的决策。
有无数的书籍论述决策的技术。为决策过程制定了复杂的逻辑的和数学的工具。但却很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素足什么？
只有日本人才制定出了—套系统而标准化的决策方法。他们的决策是高度有效的。但他们的方法违反了论述决策的书中所讲的所有规则。事实上，如果按照那些书本的讲法，日本人根本不能做出任何决策，更谈不上做出有效的决策了。因此，看一看日本人的决策方式以便找出决策过程有些什么要素，可能是有意义的。
日本人怎样作决策
如果说所有研究日本的权威人士有什么一致同意之点的话，那就是他们都认为，日本的各种机构（不论是工商企业或政府机构）都采取协商一致的方式作决策。他们说，日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才做出决策。
每一位有经验的西方管理人员都会耸耸肩膀说，这种方法无论在日本实行得多么好，在我们这里却行不通。这种方法只能导致作不成决策或进行政治空谈，或至多提出一些既不触犯什么人也不解决什么问题的无关痛痒的折衷方案。如果需要什么例证，美国就可以提供，如林登·约翰逊总统试图获得协商一致就是一个例子。
但在日本历史上以及目前管理行为中的一个突出特点是具有转弯一百八十度的能力，即能够做出激烈的、引起高度争论的决策。我来举出一些例子：
在十六世纪时，没有什么国家比日本更愿接受基督教的了。的确，当时葡萄牙传教士关于日本将成为欧洲以外第一个基督教国家的希望，决不是一种毫无根据的空想。但是，这同一个日本却在十七世纪初期作了一百八十度的大转弯。在几年之中完全镇压了国内的基督教并使自己排除一切外来影响——事实上断绝同外部世界的一切来往——达二百五十年之久。然后，在1867年明治维新时期，日本又来了个一百八十度的转弯，向西方开放——这是其它非欧洲国家都做不到的。
日本最大的人造纤维公司，东洋丽统（东丽）直到五十年代中期还是只生产人造丝一种产品。然后它决定转而生产合成纤维。但它不是象所有的西方公司在这种情况下那样逐步取消人造丝，而是一下子全部停止生产人造丝，虽然由于日本的雇佣制度，它不能解雇任何一个职工。
一直到1966年，当我同日本通商产业省的官员进行讨论时，他们坚决反对任何日本公司成为多国公司并在国外的有关制造业中投资。但三年以后，同样是通商产业省的这些官员，同样在保守的政府中工作，却完全转变为推动日本制造业在国外投资。
日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的书都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要要素在于确定问题。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的（而西方人则认为问题的答案就是决策）。
在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要（或没有必要）改变某种行为。
所有这些当然需要很长的时间。同日本人打交道的西方人在这整个过程中感到十分困惑。他不理解事情在怎样进行。他感到自己在被拖延时间。
举一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。美国人难于理解，为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团作了大量笔记以后回去了。但六个星期以后又来了另一批该公司中不同领域的人。他们又好像从来没有听到过这个题目似的，作了大量的笔记回去了。
这事实上表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使同最后协定的执行有关的人都参加这个协商一致的过程，得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人都得出了有必要作决策的结论后，才真正开始作决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。
有一个关于决策过程的完整记载——虽然所讲的不是一个企业的决策。这就是有关日本人在1941年投入反对美国战争的决策的记载。2
当日本人达到我们称之为决策的阶段时，日本人说他们已进入行动阶段。现在，高级管理阶层把拟定决策的事交给日本人所谓的“有关人士”。哪些人属于“有关人士”，由高级管理阶层决定。这一问题的具体答案就取决于高级管理阶层的这一决定。因为，在导致协商一致的讨论过程中，已清楚地表明某些人或某个集团对这一问题会采取怎样的基本态度。高级管理阶层把这一问题委托结这个集团或那个集团，事实上就是在选择答案——但那答案现在已不会使任何人感到惊异了。
日本人这种把制定决策的事委托给有关人士去办的情况，同美国政治生活中类似的把某项法案委托给国会某个委员会或小组去办的决定是同样重要的。美国的这种情况，使外国观察美国政府的人感到困惑不解。这是任何一本关于美国政府和政策的书都没有提到的，但每一个美国政治家都知道这是极为重要的一步。它决定着这项法案是否能通过成为法律及采取什么形式。因为，每一个委员会（例如农业委员会、财政金融委员会等）各有其尽人皆知的观点，有它愿意倾听的“成员”，有它自己的爱好、禁忌和崇拜对象。
这种过程有些什么优点呢？我们能从中学习些什么呢？
首先，它能做出非常有效的决策。日本人在做出一项决策时虽然比西方要花多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们干得好得多。我们西方人在做出决策以后，要花很多时间去“推销”这项决策并使人们来实行这项决策。常常有这样的情形，这项决策或者遭到组织的抵制，或者，更糟糕的是，花了那么长的时间才使得决策真正有效，组织中的人们真正把它付之实施。但到了那个时候，决策已变得陈旧，甚至变得完全错误了。
相反的，日本人根本无需花什么时间去推销一项决策。已经预先向每一个人推销过了。而且，他们的过程使他们了解到一个问题的某种答案在组织中的什么地方会受到欢迎，在什么地方会受到反对。因此，有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。
每一位同日本人作过生意的西方人都知道， 日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延和对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，使得西方人措手不及。
在签订一项特许权协定以前可能花费三年的时间。在此期间，不对条件、日本准备制造的产品、他们需要什么样的知识和帮助进行讨论。但在过了三年以后， 日本人却准备在四周以内投入生产并要求其西方伙伴提供有关情报和人员，而这些都是西方人完全没有准备好的。现在是日本人抱怨了，而且十分厉害地抱怨，说西方人“无穷地拖延和延误”。因为，正像我们不了解他们那样，他们也不了解我们作决策和行动的方式。
日本人的决策过程把注意力放在问题的理解上。所要求的最终成果是人的行动和行为。这几乎保证了可能考虑的所有可供选择的方案。它使管理当局集中注意于实质问题。在管理当局没有做出最后决策以前，不允许任何人做出承诺。日本人可能对问题做出错误的答案（如1941年做出同美国交战的决策），�