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得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的成就负责。
管理人员的工作
绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客。一个工长在修理工具或填写一张生产报表。一个制造经理在设计一种新的厂房布置或试验新材料。一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同——或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。所有这些事情都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必须做好。
但它们却并不属于管理人员的工作。至于所谓管理人员的工作，那是所有的管理人员，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种管理人员共同的工作，也是管理人员特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作。我们可以区别出有哪些工作是一个人由于是管理人员才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个管理人员的成绩。
管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。
管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。
管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们——即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。2
制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。
一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。
管理人员的资源：人
管理人员有一项特殊的资源，人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。
对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会成为更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理人员——虽然这一点不宜过分强调。管理人员是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否能得到发展、是成长还是萎缩、是更丰富还是更贫乏、是进步还是退步。
人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人。管理人员还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性而创造出来的。这就是要求管理人员有正直的品格。
近来极为强调要爱护人、帮助人、同人处好关系，把这作为一个管理人员的必要条件。但单有这些是永远不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不同人处好关系。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到达个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲、甚至多么能干和育才华，那也是一种威胁而只被评价为“不适于做一个管理人员和正直的人”。
一个管理人员做些什么，能系统地加以分析；一个管理人员必须会做些什么，能学得合（虽然不一定总是能传授）。但有一项品质是无法学得的，有一项条件是管理人员无法从别人处获得但却是必须具备的。那不是天才，而是正直的品格。
第三十二章 管理职务的设计和内容
过去常驻印度的英国文官行政机构——管理人员必须进行管理——常见的错误——职务的范围太小，以致难于得到成长——通过提升而不是通过成就来得到满足——年龄平衡的重要性——“助手”的无职务——忙忙碌碌而实际上是无职务的“开会’和“旅行”——职衔代替职能——“寡妇制造者”式的职务——应该是职务适应于人，还是人适应于职务？——“风格’和实质——管理关系的幅度——管理人员职务的四重定义——管理人员的职权——管理人员，其上级，其下级， 以及企业
英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。使英国能维持控制权达两百年之久，部分是由于印度的软弱和不统一。但是，英国能维持权力的首要因素是因为具有一种决定性的行政管理成就：过去常驻印度的英国文官行政机构。在十九世纪后半期，该行政机构规模最大时，也没有超过一千人。他们之中的绝大多数人都非常年轻，都是三十多岁的小伙子。在印度的恶劣气候中，由于疟疾和痢疾盛行而且每年都有霍乱病，白种人的估计寿命很短促。
这些管理着庞大的印度次大陆的异族年青人中的绝大多数住在完全孤立的小村庄中或满是灰尘的十字路口，常常一连几个月碰不到一个说同样的语言和互相了解的人。只有少数人才活到足够退休的年龄，带着一笔不大的退休金回到他们日夜梦想回去的英国。
这些管理着英属印度的年青人相当迟钝和不令人感兴趣。他们在经过一个短期训练以后就被委任一个职务，然后就任其自行沉浮了。1他们是英国贫穷的乡村牧师的幼子，在家中没有什么指望，在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的报酬不高、由于法律和习惯的禁止，他们在1860年时又不能像一百年前东印度公司掠夺时期那样去掠夺或侵获。
这些不太聪明、未经训练又没有经验朗年青人管理着一些在面积和人口上相当于欧洲小国的地区。他们实际上自行管�