按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
陷入过深深的困境，它的总裁已经自杀。在1991 年和1992 年，它遭受了巨
大的损失。除了木材、纸浆和纸，公司还生产过像橡胶雨鞋这样的世俗产品。
在80 年代，它曾转向电视机生产，却因蒙受损失而丢掉了电视机工厂；它曾
经生产过小型计算机，却卖掉了其计算机公司。更糟的是，当时芬兰经济开
始衰退，因为它与俄罗斯正逐渐崩溃的经济有着密切的联系。1992 年1 月，
公司任命了新总裁，乔玛·奥里拉。对他来说非常清楚，诺基亚公司必须将
目标集中于那些具有快速潜在增长能力的全新市场上。
90 年代早期，显然一个新的移动电话时代将席卷市场，其销售肯定将在
世界范围急剧扩大。这一新的时代是数字时代，而不是模拟传输时代，它为
极具吸引力的袖珍电话开辟了广阔的前景。大型电话公司为期望主宰移动电
话市场而投入了巨大资本。
奥里拉断定，新的移动电话是一次最好的发展机遇。它组建了一个类似
计算机化企业的移动电话分部。公司将一个新的、以数字技术为基础的微型
电话系列的很多设计工作、集成电路生产、零部件生产以及销售转包出去。
诺基亚公司基础薄弱，从外部买进了大量技术。它在世界范围内宣传其微型
电话公司，仅次于美国的摩托罗拉，且远远超过日本的同类公司。诺基亚公
司既在发达国家营销其产品，也将目标瞄准像中国这样的国家，这些国家几
乎没有家庭拥有电话线，而数字微型技术能够保证以更低的成本提供电话服
务。当其他大型电话公司还在这一市场的大门之外徘徊时，诺基亚公司早已
捷足先登了。两年的时间里，它由一种小经营跃升为在电信领域的大公司。
由此我们可以看出诺基亚的传奇，是对爆炸性成长的一个有效的原型说
明，它虽然发生在一个老式企业身上，而不是新创立的企业中，但类似这样
的故事将成为未来企业的传奇。所以，如果我国的软件企业要做“中国的微
软”，我们也不能否定这些软件企业能够以更快的速度成长或实现方向转变。
在这一方面，美国微软公司的比尔·盖茨已经为我们作出了榜样，微软在这
一过程中，就可以紧跟市场，通过降价来获得使自己足以主导行业的销售量，
并能带动相关企业的发展。比如微软和英特尔之间好像曾有过共谋一样，因
为一旦微软公司扩大销量，便会引起对英特尔公司产品能力的需求增加。同
时我们还可以从比尔·盖茨到世界各国的巡访中，就能看出微软的成功，并
不是向一些企业老总一样，是坐在办公室里想出来的，而是建立在一种说、
听、看的基础上的。美国太阳公司为什么发展，其领导人说：“是我坐在飞
机上用笔记本电脑赢来的。”
在中国的软件群体之中，像这样的企业也是很多的。中软的发展也跟其
企业领导人经常到市场中去联系有关。有一次，当我在与中软常务副总裁唐
敏的交谈中，唐敏说：“一年365 天中，我有280 多天都是在出差中度过的，
而且有很多的合同都是在我做市场调查中签订的。”就在我们与唐敏交谈的
一天前，她刚从外地调查回来，并且为公司带来了一份500 万的合同。
走出去看看，走出去听听，这是现代软件企业发展的一项重要原则。科
利华的执行总裁薛建国在谈到科利华的“量子理论”时曾说：“从理论到行
动，首先应该看到的是理论本身也是动态的，它不是一个僵化的产物。不同
时间，不同地点，不同对象，从理论上得出的推断和解释也不尽相同。走出
去看看，走出去听听，不仅能解放思想，转变观念，而且还能使人的潜意识
充分地动起来。”科利华是这样，国外的企业也是这样，沃伦·布兰克在《领
导能力的9 项自然法则》中对走一走，听一听，看一看，曾这样论述：“量
子型领导者们停一停，看一看，听一听流经他们的组织机构的信息能量。”
他们停下自己的正常工作，不顾运作情况，倾听人们的意见。这些简单的指
令只有在人们尝试这些指令并认清它们的价值以后才变成简单的行动。停一
停，看一看和听一听（简称SLL）能提高信息接受能力，使人们能接收一切
信号。
从每天忙碌的日程安排中挤出点滴休息时间，走出办公室，撇开日常的
例行公事。然后，来到组织机构内的其他不同部门。参观一些货物码头；顺
便访问雇员自助餐厅；走进库房；与你通常不交谈的人交谈，这人也许是接
待员或者是上菜的餐厅服务员。要获取邮件收发员的脑力劳动成果；要拜访
公司总裁；要直接与顾客接触；要寻求信息，明确问题或机会；要倾听解决
困难或利用机会的方法。一天中要有不定时的SLL 的短暂停顿。你的SLL 的
程序可以变化，但总要集中于在不同的地方看看、听听。例如，把目光集中
到人们尚未涉足的活动场所；扩展视野，深入到组织机构不同的部门；采取
一天找一个机会或问题的方法，进行注意分析，并实施每周15 分钟的“AA”
活动。就是说，你要漫无目的地、从容轻松地走过你的工作场所，并使你的
注意力面向新的机会或以前未认识到的问题；以及观看信息牌。
要做“中国的微软”，就要多出去看看。美国微软公司中国分部的前任
总经理杜家滨的工作曾有过这样的记录：按照中国政府关于外资成立独资公
司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软（中国）公司的
产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从美国微软总部的角度看，他们
又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，他们才可
以在国内生产，开发票，直接招人扩大规模。
刚好这时候，中国政府有关部门的官员到美国开会。在杜家滨临时得知
这个消息后，立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们
了解微软。
杜家滨要告诉微软总部，中国有哪些机会，总部要在中国再继续进行哪
些投资。另一方面，杜家滨还要协助中国政府部门和相关公司了解微软有什
么样的技术，微软有什么意愿。为此，微软安排中国邮电部长到微软访问，
安排微软公司的负责人到中国拜访。微软自己也要去拜访江苏政府，拜访上
海市政府，拜访成都市政府。他们每个月定期发送免费技术资料，举办免费
技术讲座，用以加强和国内公司的技术沟通。增进了解是一个永无止境的事，
要永远做下去。
同时，杜家滨也把总部的人请到中国来，带他们去拜访其他外企，让他
们自己去发现，不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提不同意见和要求，其
他外企也一样有相同的要求和建议。
说到让企业领导走出去看一看，用友在这方面的做法在国内也堪称一
举。王文京无论是哪一次在集团举办的展示会上，总是要出去看一看，听一
听用户对市场的反应，并且做到对市场有所了解。电脑商报的一位记者曾把
用友的这种方式称之为“满天飞”。东大阿尔派的公关部部长杨吉平与我在
万方数据广场谈论中国软件企业的未来发展时，从他的谈话之中，我才知道
东大阿尔派的成功与刘积仁有85％的时间都是在国际市场与国内市场中走
一走，看一看有关。而更深层次的正如长虹总裁倪润锋说：“东大阿尔派的
长处是什么？它找到了国内工程的专业软件领域，这是微软很难覆盖的。而
搞好自己东西的关键，就是要出去走一走，看一看，把别人的经验与技术吸
过来，否则就有可能只风光个两年。”
几天前，当我与旭日集团的市场部经理座谈时，正好他刚从福建回来。
于是我就问他：“你在福州听到了什么？”他回答说：“我在福州听到了人
们在这样议论，‘如今世界各国都已开始迈入信息经济时代，信息产业在推
动国民经济前进的力量中占了相当重要的一部分；如果说信息产业是国民经
济的皇冠，那么软件业就是皇冠上的一颗明珠’。”
“你还看到了什么？”“近几年来，福建计算机产业在应用软件、系统
集成、网络等领域都取得了不小的进步。以金融、邮电行业的业务为主的金
科集团、新大陆电脑公司等已成为福建知名的优秀系统集成商。”这位市场
部经理特别强调，使他感受最深的是：“实达于1998 年2 月注资8000 万元，
成立了‘北京实达电脑软件集成产业有限公司’，吹响了进军软件业的号角。
实达集团的2000 年发展规划明确指出，将把软件与信息服务业作为集团的三
大支柱产业之一来发展。这将对那些想成为‘中国的微软’的企业无疑是一
个威胁。”
走出去看看，不是看完了之后就一了百了。而是要在看了之后能够得到
新的启发。科利华的员工姚东阳曾对我讲了一段往事：有一次，当他出差回
来，公司领导却让他组织人员去开会，会议让他来主持。“会议的内容是什
么”，“谈一谈出差的感受，与出差看到的问题”。“想达到的目的是什么？”
做到一个人出差，产生十个人出差的效果。其中原因就是要姚东阳把出差的
感受谈出来，让大家都有所借鉴，有所参考，并把自己的出差经验告诉大家，
让大家都能学到经验。
作为一个企业来讲，一个企业领导与员工都要适当的出去走走，到外面
看看，我们不妨引用连邦总裁苏启强在《世界经理人文摘》上的一句话来以
此共享。“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的唯一
标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”
苏启强就是按照这个标准来身体力行的。“苏启强可以经常出差，去各
专卖�