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的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司
就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”
增加总公司力量的同时，张本正的另一手是控制子公司的权限。“规定
所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下
招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公
司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展；
规定办公地点一律集中到紫光大厦，其他地方原则上不予考虑，以免天高皇
帝远管不着。”
张本正认为，他这样做对资源调配非常重要，对树立紫光形象、打硬仗
非常重要。对于权力下放的管理理论，张本正不以为然。“凭我的经验说，
权力下放的结果是这个企业的绝对分散。中关村被‘掏空’的公司很多，个
个小老板都很有钱，但总部是空虚的。”
谁都不希望自己被“掏空”，但不是谁都能阻挡自己被“掏空”的进程。
张本正集权的策略是慢慢来，不着急。他的第一步是统一商号。“开高层干
部会议，研讨商号的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少
在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多
广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”
张本正会为自己的每一个举措找到合适的理由，而且是一般人很难说出
反对意见的理由。“我必须把话说到他不能反对的地步，我的提法宣布之前
要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”
1996 年，张本正把公司高层拉到涿州开会，在吃饭的友好气氛中讨论最
棘手的统一物流和统一财务的问题。吃饭的气氛轻松友好，但不是每个人心
情都很平静，因为这等于“杯酒释兵权”。
张本正统一最难统一的财务、进货渠道和物流管理的方法，同样也是先
谈理论和道理。张本正本人不讲，让发展战略中心的人讲统一进货渠道能使
资金调度更加合理，可以降低风险；讲统一进货渠道不容易有漏洞。这样一
讲谁还敢坚持要做自己的进货渠道？谁要坚持做就说明谁心里有鬼啊，所
以，反对的理由只能是单独做价格会更好，但单独做怎么会比统一做价格更
好呢？
张本正很清楚紫光最后之所以能完成各方面的统一，不仅仅是因为他理
论讲得好，而且绝对是总公司有实力。“谁要做不听调度的将领，我就立马
换人。总公司没有实力的时候，不敢乱动，动一个人，有可能一个项目、一
个产品就没有了。因为技术或者市场就掌握在几个关键的人手里，所以，动
之前必须考虑好有没有惹得他撂挑子走人的可能性，如果有这种可能性，该
怎么办？这些都必须想好，不能胡来，胡来肯定是不行的，绝对不能像行政
干部下命令那样行事”。
行政领导能找到一种说法，职员也能找到一种说法，只是在说的过程中
“公说公有理，婆说婆有理”。比如美国麻省理工学院斯隆管理学院院长莱
斯特·瑟罗在《二十一世纪的角逐》中提出：“在历史上，无论个人、企业
还是国家，若要致富，一是要拥有比竞争对手更多的自然资源，二是要天生
富有，获得人均占有资本（包括工厂和设备）高于别人的优势，三是使用更
高超的技术，四要拥有更多的技术工人。具备上述条件，加上合理的管理，
成功便有了保障。”
佳都国际的总经理刘伟在谈到他离开四通、加盟希望到创办佳都国际也
有他一套从职员到经理的说法：1992 年，刘伟离开南方四通加盟“希望”，
同他离开设计院去四通一样，也不是出于收入方面的考虑，刘伟说：“我的
每一次变动，个人经济收入都不是一个往上走的过程，我提出离开，四通从
经济收入上进行了挽留，但不是我想要的，我离开南方四通是因为我觉得我
有能力把一个事情推到一个更高的高度。希望广州设有分公司，华南这一块
可以由我独立策划操作，这是希望最吸引我的地方。”
不仅一个人是这样，一个企业也是这样，甚至于对社会的变化，不同的
人也有不同的说法，更何况是一个企业。比如在《巨人谈论知识经济》一书
里，那些在世界上的知名人士在谈起知识经济时也能从不同的角度提出属于
自己的说法：法国总统希拉克说“知识让法兰西浪漫，经济让法兰西富足。
终生教育是知识经济的成功之本”。日本首相小渊惠三说“知识就是日本的
灵魂”。韩国总统金大中说：“我们必须走知识经济的道路，否则，我们经
济地位的恢复就不成其为可能。我们已经到了头脑强国的时候了。”而股票
大王巴菲特与世界首富比尔·盖茨却这样说：“股票永远离不开知识经济”，
“未来之路——信息高速公路将从机构到个人地改变教育重点。教育的最终
目标会改变，它使未来之路在知识经济的脚下！”而一些经济学家与管理大
师等又分别说“知识经济是促进人与自然协调，可持续发展的经济”，“未
来经济的发展是知识的发展”，“知识是什么？知识就是我们首要的财富”。
可见，由于人们因受到自己所处的环境、地位、立场等的不同，对同一
性质的问题就会有不同的看法。一旦觉得自己有了答案，所有质疑与自己的
想法的动机就会消失了，这种动机的产生就是受到时间压力、自己的期望、
责任、个人的兴趣、生涯目标、工作地点与住家的距离等因素所影响。
十一、从文化看忘却
1998 年，在中国企业界与管理界谈得最多的问题就是海尔的企业文化走
进了哈佛大学。然而在传媒上常看到的则是“海尔文化激活休克鱼”的案例
写入了美国哈佛大学的经典案例之中。从这一点可以看出，一个企业的发展，
一个企业家的心态，完全可以从企业文化的重塑上体现出来。
海尔的这个“休克鱼”提法是张瑞敏在公司内部提出的一种比较容易记
住的概念。但在企业战略之中又是非常实用的。张瑞敏在哈佛大学讲课时曾
说，“休克鱼”问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！我
们去红星厂的第一件事就是把海尔文化灌输给那里的干部。他们是企业的
头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。
从企业形象重塑上来看则是指一些硬件比较好而软件不行的企业。张瑞
敏曾比喻说：“这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问
题，处在‘休克’状态。”
从企业战略上来看，张瑞敏认为这种“休克鱼”概念在海尔用得最多的
是企业兼并，这可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。在资本经营的初
级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用。兼并的主要形式是大企业
“吃”掉小企业；然后是“快鱼吃掉慢鱼”。技术含量上升为竞争胜负的决
定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢。这个阶段主要表现为
资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90 年代，则是“鲨鱼吃鲨
鱼”的阶段。这时已经不存在谁“吃”谁的问题，而是一种“强强联合”，
也可以说是目前兼并重组中的最高形式。波音和麦道的合并就是这种“强强
联合”的结果。
海尔的这种文化，给了我们什么启示，从中国目前的形式看，大鱼吃不
了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，
这就是许多企业家提到的“各有所倚，各得其所”。但最重要的还是要去创
造属于自身企业的“知名品牌”，甚至是国际品牌。
在造就“中国的微软”的岁月中，众多的软件企业都深深地认识到只有
中国人才能创立中国自己的品牌。要在模仿国外企业的基础上不断地作出创
新，这样才能使市场潜力得到最大限度地发挥，才能为我国民族软件产业的
发展作出实质性的变革。就好像人们在用一种直觉的、至高无上的文化来改
变软件产业的现状。就好像人们常说的，真诚的文化是一种对于比自我为大
的整体的使命感。这就是一些企业家被问起的：作为伟大团体一分子的经验
是什么？最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感
觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正
伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。
有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。
至成电子的经理白文涛说：“当人类所追求的愿望超出个人的利益，便
会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。从文化看谁是‘中国的
微软’也是如此。任何一个企业都必须建立起属于自己的文化，都必须对社
会有所贡献，只有这样才能体会到一股驱策其向前的精神力量，那是一种来
自追求更远大的目标、从而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
我们必须谨记，走上任何一条个人成长之路都是一种自我选择，没有人
能够被强迫发展自己的自我超越。这就好像历史，对日耳曼人而言，不需要
个个缅怀，或检讨，或面对。。而是必须“克服”的，你可以想像这个民族
活得多么辛苦！他们每天都在“克服”过去——两次大战的过去，纳粹和犹
太的过去，民主德国的过去。。
在每一个新的一天里，德国人都在不断地审视身后那旧的一日。他随时
回头观察自己的所作所为，很严肃、很认真地检讨自己的灵魂。
和日耳曼人相反，中国人是勇往直前的。中国人最常说的是，“唉，过
去了就�