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传统的中层管理人员基本上是一种指挥员，而新的中层管理人员基本上是一种知识供应者。传统的中层管理人员对向他作报告的人员有一种对下的权力。新的中层管理人员则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人有一种责任。
尤其重要的是，传统的中层管理人员的职务大都是例行的。他并不作决策，而只是执行决策，至多只是按照本地条件修改一下并准行上级的决策。他的职务只是维持一种体系的运转，这个体系既不是他设计的，也不能由他来改变。
传统的定义把管理人员说成是为其他人的工作负责而不是为自己的工作负责的人，当然就是由于上述原因。美国和日本以外各国（特别是欧洲各国）的管理，传统上采取的那种社会结构，也是由于上述原因。
在美国和日本，高层管理人员传统上是由中层管理中选拔的，即选自在企业中逐步上升的人。而欧洲各国却不是采取这种方式。在英国，过去在管理人员同“董事会”即高层管理之间有着巨大的鸿沟，这种情况目前仍在一定程度上存在着。即使在大公司中，直到最近，其董事会的人选如果不是来自从来没有在企业中工作过的人（如知名的前政府官员），也是来自从未担任过作业管理职能的人。在荷兰，即使在大型的和由专业人员管理的公司中，高层管理人员也很少来自作业人员。在法国的大公司中，所有高层管理人员和高级人员都是技术学院的毕业生。其中的大多数人，特别是高层管理，都是先在政府中工作，然后直接转到企业中担任高级工作。从事作业工作曲管理人员，即使是大学毕业生，一般也被认为不适于担任高层管理职务。德国则往往在高层管理（Fuhrung）和作业管理阶层（Leitung）之间有一条严格的界限。
德意志银行的创建人乔治？西门士（见第二十九章，特别见第四十九章）在成为一家大金融机构的首脑时是一位只有三十岁的年青的政府律师，没有任何从事银行业务的经验。他的年青是罕见的，但他在业务上没有经验这一点却并不是罕见的。
这种社会结构也行得通——而且在许多情况下还工作得很好。这表明欧洲人认为中层管理人员只同例行事务有关而同决策无关、只同维持作业进行有关而同制定方向无关的传统观点，也是很有道理的。
新的中层管理人员的决定对企业的影响
但是，由于新的中层人员是专业的知识工作者，他们的行动相决定对企业、对企业取得成就的能力和企业的方向都有着直接而重大的影响。
以下是两个相当典型的例子。
在生产肥皂和清洁剂的宝碱公司、尤尼莱佛食品公司或荷兰的菲利浦无线电和电视机公司这样一些公司中，产品经理从其级别和工资来看属于中层管理人员。他们没有指挥权。他们要向上级各个职能部门——制造经理、销售经理、化学和发展实验室主任——报告工作进展情况。但他们要对一项新产品的发展、引进及其在市场上的效能负责。他决定这种新产品的规格、价格、在哪里以及如何进行市场试销、销售。他并没有任何直接指挥权，也不能发布任何命令。但他直接控制着一种牌子的消费品的效能和成功的一项决定因素，控制着广告和推销预算的一项决定因素。
一家机械工具公司的质量控制工程师也没有指挥权，而且除了下级质量工程人员以外，也没有人向他作报告。但他决定着制造程序的设计和结构。他所制定的质量控制标准在很大程度上决定着制造程序的成本和制造厂的效能。做出决定的是制造经理或工厂经理，但质量控制人员能否决他们的决定。
税务会计也没有指挥权，不能发命令，通常除了他的秘书以外没有人向他作报告。但他实际上甚至对高级管理阶层的决定都有否决权。他对某种行动方针在税务方面产生后果的意见常常既决定着一个公司能够做什么，又决定着必须如何去做。
一家大商业银行的工业专家，例如零售业方面的专家，并无决定贷款的权力。但负责决定贷款的人员如果不征得他的同意，不会做出有关给一家零售商店联号以贷款的决定。当银行的零售店顾客发生麻烦时，也由零售专家来处理。银行中的零售专家也要依据自己的知识独立负责地决定银行在某一时间是扩大或收缩它对零售商店的贷款。他还要决定对零售店贷款的标准。如果他对给予某一零售商店联号的一笔贷款表示怀疑，他不是“上楼”去找别人，而是拿起电话找负责这笔贷款的人员。他不能“命令”负责这笔贷款的人批准或取消这笔贷款，但这位负责这笔贷款的人，虽然级别可能高于这位专家，却不会说“专家建议我取消这笔贷款”，而是说“专家告诉我”。
宝碱公司的产品经理、质量工程师和税务会计师都不是“直线”管理人员。但他们也不是“参谋”人员。他们的职能不是提建议而是教别人。他们从事的也是“作业”工作。他们在级别、工资或职能上虽然不属于高级管理阶层，但他们拥有高级管理阶层的影响。
的确，他们不能做出某些关键性的决策——我们的企业是什么以及应该是什么；其目标是什么；优先顺序是什么以及应该是什么；关键的资金和人力资源应分配到哪里。但是，即使就这些关键性的决策来说，他们也贡献出重要的知识。如果没有这些知识，这些关键性的决策就不能做出，至少不能有效地做出。这些新的中层管理人员如果不在他们的知识领域中纳入这些关键性的决策，不在自己的职责和权力范围内为这些关键性决策工作，这些决策也无法实现。前面我们在第三十章中讲过，这些专业的知识工作者虽然没有人向他们作报告，也属于管理人员。现在我们又看出，虽然他们比高层管理要低五、六级，但从其影响和责任来看，他们属于高级管理阶层。
知识组织
中层管理并没有象有人预计的那样消失。事实上，即使是传统的中层管理人员也并没有消失。但过去的中层管理正在被改变成为未来的知识组织。
这就要求改组各项职务，还要改组整个组织和组织的设计。在知识组织中，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司的目标上；都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。必须按照工作安排来组织，按照各别职位流进和流出的信息流程来仔细考虑和结构。必须形成一个决策结构。它再不能象传统的中层管理职务那样，只是按向下的权力关系来设计，而必须被认为是包含多个方面的。
中层管理的职务在传统上设计得很狭窄。首先的考虑是一个中层管理人员的职权范围。而在知识组织中，我们却要提出这样的问题，“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”注意的重点应该从对职权的关心转为对责任的强调。
必须明确划分决策权限
知识组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权属于哪里（见第四十二章）。知识组织比它所代替的简单的“直线”组织要复杂得多。如果不明确划分决策权限，就会造成混乱。
知识组织也被设计得能承担更大的风险。作业已不再是具有明确标准的“例行”作业。它是一种决策组织而不是只为已知成果按预定速度维持机器运转的一种组织。因此，事情可能出差错，并且按非所预期的方式进行。如果在决策本身中没有包含有关改变决策权限的规定，必然会出乱子。
一家大制药公司决定在一年中引进七种新产品——比该公司以往任何一年中引进的新产品多一倍。从各个职能部门、各级管理人员和各个主要领域中抽调人员来花了一年的时间制定出一项详细的在多国市场上销售的战略。某些产品首先在欧洲市场上引进，另一些产品首先在美洲市场上引进；某些产品首先在一般医师中销售，另一些产品在专科医师和医院中销售。但当这些药品推出销售时，原来预期销路不好的两种药品成为畅销品，而另外两种预期销路最好的药品却碰到了未所预料的困难，发展速度大大放慢。但在制定销售战略时却没有人提出这样的问题，“如果事情的发展不象我们所计划的那样，谁负责来改变计划？”结果是无穷的报告、研究、会议——却没有行动。最后，该公司失去了它在新产品成就方面的大部分利益。那两种获得未曾预期成功的产品，未能获得必需的支持来充分利用医疗界对它们的欢迎。竞争者制造出了类似的仿制品，获得了绝大部分的利益。那两种碰到未曾预期困难的药品，应该大大削减或者大大增加它们的临床试验或市场推销努力。这是谁都看得出来的，但没有人拥有做出这种决定的权力。
在新的中层管理的知识组织中，任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下的问题，“谁有权改变计划？”这会使得下放给中层管理人员的权力远大于甚至美国中层管理的传统所曾设想过的权力。在知识组织中，即使是直线管理人员也必须有更大的而不是更小的权力。
在上述制药公司的例子中，比较小的法国子公司的现场销售经理是唯一能够防止最大损失的人，即防止把那种未曾预期成为畅销品的市场为竞争者所占领。但是，他既没有了解他的销售成果的意义所必需的情报，又没有改变其销售目标和销售计划的权力。可是，在这事件中没有什么人“犯了错误”。法国的现场销售经理正如传统上人们对待中层管理人员那样的被对待，即只是执行命令的人。但在知识组织中，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任相称的权力——而这并不是知识的权力，而是指挥的权力。或者，如果在某一领域，按他的工作——及其人员——来说，要求他有指挥权而实际上他并没有这种指挥权，那也应该明确，尤其是使他明确，这种指挥权在谁手里。（关于对组织结构的意义，见第四�