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当公司的财务危机解除以后，大家忘记了他曾解救过公司，但却记得他冷酷地对待工厂中的两三个老职工——他们这样做是对的。几乎两千年以前的罗马法律就说过，法官不计较琐事——但许多决策者却还不了解这一点。
绝大多数的决策处于这两种极端之间。 问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。机会只是使情况得到改进而并不是真正的变革和创新，但其影响仍相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者对采取行动的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘除掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
必须从事这项工作的有些什么人
绝大多数西方的决策者在达到了这一步以后，认为可以做出有效的决策了。但是，正如日本的例子所表明的，还缺少一项重要的要素。一项有效的决策就是对采取行动和取得成果的一种承诺。如果在决策做出以后才不得不去“推销”它，那就不会有行动和成果——因而事实上也就没有决策。至少会有很多耽误，以致在决策真正有效以前就变得陈旧了。
第一条规则是保证使每一个同决策成为有效有关的人——或可能抵制该决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”而是“推销术”。
但同样重要的是，从一开始就把行动的承诺包含在决策之中。事实上，如果没有把执行决策的各项具体步骤转化为某些人的工作和职责，那还不能讲有了决策，而只能讲是良好的愿望。
许多政策声明，特别是企业中的政策声明，其问题正在于没有包含行动的承诺。如何实现这些政策，并没有成为某些人的特殊工作和职责。毫不奇怪，组织中的人们如果不是把这种政策声明看成是高级管理阶层并不真正想实行的宣言，就是以一种冷嘲热讽的态度来看待这种声明。
为了把一项决策转化为行动，要求回答几个确定的问题：“必须使什么人了解这一决策？”“要采取些什么行动？”这些行动由谁来进行？”“这些行动应该是怎样的，以便必须从事这些行动的人能够进行？”这些问题中的第一个问题和最后一个问题常常被人忽略——因而造成了极坏的后果。
有一个在管理科学家中广为流传的故事足以表明“必须使什么人了解这一决策？”这一问题的重要。一家大的工业设备制造公司决定停止生产某种型号的产品。那种产品多年来是菜种机械工具生产线上的一种标准装备，这些装备有许多仍在应用。因此，决定向老装备的现有用户继续销售三年这种产品以便更换，然后停止制造和销售。这种型号产品的订货单多年来已逐渐下降。公司决定当现有存货用完时就停止接受老顾客的订货。但是，没有人问一下，“什么人应该知道这一决策？”因此，没有人通知采购部门中负责采购这种产品的装配部件的人员。他所得到的指示是按目前销售额的一定比率采购部件——而这一指示并未改变。当停止生产这种产品的日期来到时，公司仓库中的部件足够生产这种产品八年到十年之用，不得不以相当大的损失注销这批部件。
尤其重要的是，所要采取的行动必须适合于采取这些行动的人员的能力。
在六十年代初期，有一家化学公司在西非洲的两个国家中有相当数量的当地货币，按当地规定不能汇回本国。为了保持这些货币的币值，该公司决定投资于当地的工商业以便对当地的经济做出贡献，使得当地免得从国外进口，如果成功的话，当重新可以汇兑时，能把建立的企业出售给当地的投资者而把资金汇回本国。为了建立这种企业，该公司研究出一种简单的化学程序来保存这两个国家都大量生产的一种热带水果。这种水果以前运到市场上时有巨大的损耗。
在两个国家中办的企业都取得了很大的成功。但其中一个国家的企业办得需要高度的技术，特别是有技术训练的管理集团，而这在西非是难于找到的。在另一个国家中，当地的经理仔细考虑了最终将经营这个企业的人员的能力，进行了艰苦的工作，使得其生产程序和业务都很简单，并且从一开始就用所在国本国的人来担任各级职务，直到高层职务。
几年以后，可以从这两个国家汇钱出来了。但是，在上述第一个国家中，虽然企业很兴旺，却找不到买下企业的人。当地找不到必需的管理和技术能力。企业不得不清理而受到损失。在第二个国家，许多当地的企业家都抢着要买这个企业。该公司除了收回原投资以外还获得了大量利润。这两个地方所应用的生产程序和据以建立的企业基本上是相同的。但在第一个国家中，没有一个人问一下，“为了使这项决策有效，我仍需要一些什么样的人员？他们能够做些什么？”结果使决策遭到了挫折。
当为了使决策成为有效的行动而必须改变人们的行为、：习惯或态度时，这就更加重要了。在这种情况，人们不仅必须保证明确地分配行动的职责，并且使得承担起职责的人有能力从事必需的工作，而且要保证他们的衡量标准、他们的成就标准和他们的激励手段也能同时改变。否则，这些人会在一种内部感情的冲突之中陷于麻痹状态。
西奥多？维尔如果没有设计出衡量管理成绩的标准，他有关贝尔系统是一种服务企业的决策可能仍旧是一种空话。贝尔系统的管理人员习惯于用他们单位的利润率、至少是他们单位的成本来作为衡量标准。新的衡量标准使他们很快地就接受了新的目标。
如果对与新的行动路线的要求相反的行为给予了最大的报酬，那么每一个人都会得出这样的结论，高层人员所真正需要并将给予报酬的是这些相反的行为。
并不是每一个人都能做到维尔所做的，并把决策的执行包含在决策本身之中。但每一个人都可以仔细考虑一下，一项决策要求些什么行动的承诺，随之而来的要求些什么工作安排，有些什么人员来实现这项决策。
正确的妥协和错误的妥协
现在已准备好，可以作决策了。其内容细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案也已提出，各种风险和收获也已衡量过。谁应该做什么，也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线的确已相当清楚，的确可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。突然十分清楚，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。十分清楚，一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药的味道总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样的，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
其理由始终在于：没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求作些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些反对提出的行动路线的强有力人物，或者两面下注以防冒险的损失。
在这种情况下做出有效的决策，要求在开始时坚定地只问什么是正确的而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示，那显然是以“半个婴孩比没有婴孩坏”这一实际情况为依据的。在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴孩却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，考虑有哪些是人们所不能接受的以及有哪些最好不提出以免遭到反对，是没有结果的，而且是浪费时间。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的？”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效的答案的机会，更谈不上正确的答案的机会。
反馈
在决策之中必须包含有一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未所预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
这首先要求明确规定预期的结果——并且用书面形式。其次，要求组织力量从事执行情况的追踪。而这种反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中就拟订出来。
当艾森豪成尔将军当选为总统后，其前任杜鲁门总统说：“可怜的艾克，当他是将军时，他发出的命令会被执行。现在他将坐在大办公室中发命令，但什么事都不会发生。”
“什么事都不会发生”的原因不在于将军们比总统们更有权力，而在于军事组织早就知道绝大多数命令不会有结果，因