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这种情况的另一种说法是，当职能制设计能适应变化时，职工在心理上的需求很小。职工在工作及相互关系方面都感到高度的安全。但是，只要职能制设计应用于稍微大一点的规模或稍为复杂一点的程度，它就会造成感情上的紧张、敌对和不安全感。职工就会感到自己及自己的职能部门被轻视、被包围、被攻击。他们将认为自己的首要职责是捍卫他们那个职能部门，使自己的职能部门免于受到其它职能部门的侵犯，使它“不至于受到排挤”。常常会听到有人作这样的抱怨，“没有人认识到公司之所以能维持下去是靠我们这些工程师”（或“我们这些销售员”，“我们这些会计师”）。于是，击败内部的“可恶敌人”是比使企业兴盛更令人高兴的胜利。正由于职能制设计很少要求职能部门的职工为整体的成就和成功承组什么责任，所以，一个运用不佳——或过度扩张——的职能制结构易于使职工感到不安全和眼界狭小。
职能制组织以努力为中心，这既是其基本优点，又是其基本缺点，每一个职能部门的经理都认为他那个职能部门是最重要的。这就导致高度重视技能和专业标准。但是，这也使得职能部门的人员即使不是把整个企业的利益从属于自己部门的利益，至少也是把其它职能部门的利益从属于自己部门的利益。职能部门中的这种倾向没有什么真正可以补救的办法。每一位管理人员都有着要做好工作的值得赞许的愿望，而其代价就是渴望扩大每个职能的地位。
在小的职能制组织中，信息交流是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等的规模，信息交流就不行了。即使在各个职能部门（加市场推销部门）内部，只要职能部门变大或变复杂了，信息交流也削弱了。职工日益成为专业工作者而主要关心于其狭窄的专业领域。
最极端的例子是最庞大而又最专业化的职能制组织——大型大学。但是，一个大型制造部门或大银行的商业贷款部门也类似于对一个大型大学教职工的有名描述：“由一个共同停车场连结起来的一群无政府主义者。”
作为一种决策的结构，职能制组织——即使是相当小规模的——工作也很不好。因为，一般都要在职能制组织的最高层次才能做出决策。只有在最高层的人才能纵观企业的全局。其结果是，决策往往易于在组织中被误解并执行得很不好。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，对于进行某些真正新的和不同的事情的挑战，往往是被压制下去而不是公开地提出来予以处理。
职能制组织在人员的培养、准备、考验方面也都很差。职能制组织必然使其人员主要注意于获得知识及有关的能力。但是，职能制中的专业人员在其视野、技能及忠诚方面可能较为狭窄。在职能制组织中往往先天地强调不要对其它职能部门或专业技能的工作表现出“不恰当的好奇心”，即强调狭隘的部门化。
而且，职能制组织往往使人不适于从事管理工作——这是由于它主要强调的是职能性的技巧而不是成果和成就。事实上，一个组织单位在职能方面的技术程度愈是高，则它对管理愈是不重视，愈是难于把人培养成为一个经理。
法国企业在其结构上往往极为职能化。因而，下面一点就完全合乎逻辑了，即大的法国公司一般不从企业内部提拔其高层管理人员，认为一个人在公司中的职业生涯使他不适于担任高层管理的职位（见第三十五章）。但是，其错误不在于人，而在于把职能制组织应用得超出了它能适应的规模和复杂程度。
能够弥补其缺点吗？
职能制组织从—开始就暴露出这些局限性和缺点，所以人们一直试图弥补其缺点，特别是弥补其最大的缺点：职能制组织把职能人员的视野不是指引向做出贡献和成果，而是做出努力和忙忙碌碌的倾向。
最初做出这种尝试的是贝尔电话系统的西奥多？维尔（见第十三章）。他所设计的那套“鬼东西”即为职能工作制订的特殊目标和衡量手段，是从他有关整个企业的定义以及电话公司的企业目标出发的。这套东西虽然还远不能讲完善，有的地方还会引起一些混乱，但它们多年来把职能管理人员的努力指引向取得成就，而且能够使职能管理人员立即“读出”他们为重要成果做出的贡献。
但是，类似维尔系统这样的东西是否能适用于面临复杂处境的职能系统，那是极可怀疑的。电话系统终究只有一种产品。它直到最近只有一个市场——而且没有竞争。在电传通信技术方面虽然经常有巨大的变革，但顾客所购买的，直到最近，完全没有什么改变。
换句话说，维尔为职能结构所设计的反馈控制系统是应用于一个只有单一产品和已知市场的独占企业的（不论是私营的或政府所有的）。它的确是那种情况的一种模型——而许多（如果不讲是绝大多数的话）非工商业服务机构（如医院）的确就是那种情况。
但是，在典型的工商企业中，却不具备这样的条件。而且看来不大可能为复杂的工商企业设计出一种类似的对职能工作进行反馈控制的系统；至少迄今还没有人能做到这一点。
迄今为止，最综合性的尝试是由通用电气公司做出的。该公司在最近几十年来为职能工作制定了一些成绩目标。但是，所有已经做到的，一般只是制定出“良好制造工作的标准”或“良好会计工作的标准”，即那些标准的注意中心在于职能本身而不在于为整体做出的贡献。
有限的适用范围
即使职能制组织能适用的场合，其范围也是限于作业工作。高层管理是特殊的“工作”（见第五十章），但它不是“职能”工作，而且不能适用职能制组织。如果在任何地方采用了职能制组织，它既使高层领导软弱无力。
德国的大公司在1900年以后趋向于按职能来构造其高层管理；许多德国公司现在还在这样做。的确，也存在着一个高层管理班子，即德国公司法中的董事会。但与高层管理工作有关的只有一个人，即总经理。高层管理中的其他成员是各主要职能部门的负责人，而且主要关心于其自己的部门。其结果是，总经理成为一个独裁者，而董事会班子退化为一个法律上的空名。有的时候，根本就没有高层管理，每个职能部门各行其是。
对于创新工作来说，职能制原则更加不能适用（见第六十一章）。我们在创新工作中试图做的是某些我们以前没有做过的事情，即某些我们还不知道的事情。在创新中，我们的确需要各种不同学科的技术。但是，我们不知道什么地方和什么时候我们需要它们，需要多长时间，需要多少程度，或多大分量。所以，创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织。职能制组织不适用于创新工作。
职能组织原则在哪里行得通
在那些以之为依据而设计出职能组织的企业中，职能组织原则是很行得通的。本世纪初期亨利，法约尔的职能制设计的模型是他经营的煤矿公司。它在当时是一个相当大的企业，而在目前则是一个相当小的企业。它所雇用的除了少数工程师以外，就是做同一种工作的体力工人。煤矿只有一种产品，只有其规模随顾客的不同而有所不同。煤矿除了简单的洗煤和选拣以外，无需其它的处理。至少在那个时候，煤矿只有三个市场——钢铁厂、发电厂及住家户。在法约尔的时代，采煤的技术虽然变革得相当快——当法约尔开始工作时，还没有开始应用炸药，而当他退休时，已应用机械截煤机了——而采煤过程本身却完全没有改变。从煤矿中所能得出的唯一东西就是煤。能够进行创新的领域不大。
法约尔的公司正是职能制设计原则能很好地进行组织的那种企业。任何更为复杂、更为动态或更为事业性的企业就要求各种做出成绩的能力，而这是职能制原则所没有的。如果职能制结构的应用超出了法约尔模型的限度，很快就会在时间和精力上造成很大的浪费，而且有很大的危险，把企业的精力不是导向取得成绩而是错误地导向只是忙忙碌碌。对那些在规模、复杂性、创新范围方面超过法约尔模型的企业来说，职能制设计只应该用作设计原则中的一种，而不应该用作唯一的原则。而且，即使对于那些适合于法约尔模型的企业来说，高层管理的设计和结构也需要一种不同的设计原则。
任务小组
一个任务小组是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域（其“据点”）中抽调来一起工作的具有不同的教育背景、技能和知识的千些人组成的——通常人数相当少。一般有一个小组领导人或组长，在小组存在期间一直担任小组的领导工作。但领导方式按照每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在小组中没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。
每一个企业——以及每—种其它机构——一直为各种非重复性的临时任务而使用各种小组。但是，我们直到最近才承认我们在冰川时期的游牧先人早已知道的事——任务小组也是一种永久的组织结构设计原则。任务小组的使命是�