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企业收购要以自己做出贡献的能力为依据，还有一个极为重要的原因。人们不能认为被收购企业的管理当局会继续留下来——即使要求他们留下来，他们也不一定会留下来。从以往的经验来看，他们不留下来的成分居多。而当母公司不得不为收购来的公司提供管理当局时——而这往往是在发生麻烦的——那就必须从自己有长处并能对被收购的企业做出它所需要的贡献的人员中挑选这种管理人员。
从基础发展通常无此问题，是该种方式的一大优点。采取从基础发展方式时，人们可以在发展过程中获得所需的能力、技术等，可以在发展过程中学习。而在采取企业收购方式时，则必须在收购后就拥有这种能力和技术。
“为收购企业而从基础发展”的战略
美国在三十年代的“新政”立法使得摩根公司的银行系统分解为二：其中一家公司是摩根斯坦利公司，接管了原来分家以前最出色的保险和创业金融的业务；另一家公司则沿用原来的名字而继续经营商业银行的业务，那在以前只是一种附带的业务。新的廖根公司虽然有全国最大的一些企业作为它的顾客，但缺乏一般商业银行最重要因素之一的存款基础，也缺乏有关商业银行的知识和经过考验的商业银行业务人员。每一个人都认为摩根公司此后会成为一个无足轻重的银行了。但在分解以后不到十年，摩根公司接办了保证信托公司。该公司当时虽然也属于全国最老和最大的商业银行之一，但也处于一筹莫展的境地。合并以后的摩根保证信托公司立即显得十分积极和生气勃勃，并成为纽约领先的“大”银行。虽然它的分支机构不多（每一个分支机构本身都是一个很大的银行），但它目前从存款金额方面来看，在纽约的银行业中已占第四位，而从信托和投资业务来看，名次还要排得前面得多。它之所以能够达到这个地步是由于采取了一种有意识的多角化战略，即实行从基础发展以便成功地进行企业收购。
在摩根银行系统分解后担任残缺不全的商业银行公司首脑的是摩根的合伙人亨利？亚历山大（Henry Alexander）。他认识到自己的公司作为一个成功的商业银行来说是规模不恰当的，它缺乏存款基础。他同时也认识到，这方面的缺陷不能通过成长、而只能通过合并或收购企业来弥补。他肯定还认识到自己的公司缺乏对收购来的企业做出重大贡献的能力。因此，他着手从事系统的从基础发展，特别是挑选了一批聪明的年青人进行商业银行业务方面的培训。在当时的纽约银行界中流传着关于“亚历山大幼儿园”的笑话。但是，当亚历山大终于着手行动而接办保证信托公司的时候，他能够为一个规模比他原来的公司大十倍的银行在各个关键职位上配备有经验的、经过考验的摩根公司经理人员，并对每一次关键活动提出新的并经过仔细检验的思想和政策，使之重新活跃起来。
正是由于企业收购获得成功的关键在于母公司能够对收购进来的公司做出贡献，从基础发展才能为企业收购提供基础。而且，正是由于从基础发展常常会达到一个“进退维谷的阶段”或“不恰当的规模”，即需要有一个量的跳跃——以便有更大的销售系统、更大的存款基础或更广泛的技术——企业收购常常是使得从基础发展的企业成为有生产性的企业的最好途径。但这首先就要求有同时进行从基础发展和企业收购的稀有能力，而且更要求有一个有目的的企业发展战略。
放弃不适当的项目
对本企业来讲不适当而且本身也不成功的项目，应该尽快地予以摆脱；否则，它会成为吸取本企业各种资源的一个无底洞并成为管理当局的一个沉重包袱。一种多角化战略，无论是通过从基础发展或通过企业收购，都必须有一个有系统、有目的的放弃不适当项目的政策。至于那些对本企业来讲不适当而其本身则是成功的项目，也不应任其在本企业之内，而应予以放弃，划归本企业管理系统之外。
西尔士公司对它拥有和发展起来的最成功的制造公司——惠而浦公司就是这样处理的。当惠而浦公司所产的全部用具都归西尔士公司买下并销售时，西尔士公司就拥有了它的所有权。以后，西尔士公司决定惠而浦公司同时以它自己的品牌直播向公众销售其所产用具。于是，西尔士公司把它所拥有的惠而浦公司的股票，除了留下有控制权的一部分以外，拿出向公众销售。以后，随着惠而浦公司的成长和发达，西尔士公司把其余的股票也逐渐脱手了。
采用这种战略的理由之一是，一个成长而又取得成功的公司既需要资本，又能自己获得这些资本。但是，这样一个企业也必须有真正的管理上的独立性。如果这样一个企业由另一个企业的管理当局来控制，而那个管理当局的兴趣、眼界、主要关心都集中于一也应该集中于——自己的企业，那么这个被控制的企业就不大可能充分发挥其潜力。这样一个企业已经不是“孩子”而是“成人”了。成人最好是自立。
惠而浦公司仍是西尔士公司所销售的大型用具的独家供应商。事实上，它还增加供应了西尔士公司所销售的一些其它用具，如家用电热烤炉。直到1972年，它还是由原来的西尔士公司的经理人员担任高层管理工作。但是，使它成长为美国最大的一百家工业公司之列的，主要是它通过自己的销售商并在自己的品牌下直接对消费者的销售。这是在西尔士公司结束了对它的控制以后才开始的。它直接从资本和信贷市场获得其资金。
对于大多数与本企业不适合而本身又取得成功的项目来说，在管理上和财务上一开始就应同母公司分离。正好像已长大的孩子要自行成“家”一样。
这种撤退是一个“市场推销”问题，而不是一个单纯的“出售”问题。问题不在于“我们要出售的是什么以及要卖多少钱？”，而在于“这个企业对于谁有‘价值’以及在什么条件下它才有‘价值’？”这当然是一笔金钱上的买卖，但其突出之点在于要找到一个可能的买主，使得这个对卖主来讲不适合的项目，对买主来讲完全适合，能为他提供最好的机会或解决他最困难的问题。于是，这位买主就可能出最高的价钱。
一家大印刷公司得出结论说，它所拥有的一份大量发行的杂志对它来说至多只是一种部分适合的项目，应予出售。它以前之所以买下达份杂志，只是为了维持其印刷合同。当时，这家杂志处于困境之中，经过印刷公司管理当局的经营以后，已变成一家相当成功的杂志。但印刷公司的经理人员知道，这家杂志需要有新的方向和新的战略。而他们自己既不是、也不想成为出版专家。事实上，他们认为自己在这项他们并不真正了解的业务上已花费了太多的时间。他们认识到，这家杂志所需要的是高水平的出版方面的管理当局。然后他们提出这样的问题，“对一个杂志出版公司来说，最有价值的是什么？”他们得出这样的答案，“如果这是一家成长中的杂志公司，它最需要的是现金。因为，一个成长中的杂志，在几年中都需要有大量的现金投资来扩大其发行量。”那么，为了我们自己的利益，我们怎样才能满足这家杂志的可能的买主在现金方面的需要呢？”其答案是，“对它在我们印刷厂中的印刷费和纸张费可以宽限到九十天内付款，而不是习惯上的三十天期限。”因为，对于一家杂志来说，仅次于扩大发行量的投资费用就是印刷费和纸张费。印刷公司很快就找到了一个满足其要求的出版集团。该出版集团愉快地买下了这个杂志，所付的价格比卖主预期的还要高。他们也付得起这笔费用。他们由于获得印刷公司在付款期限上的优惠，在成本上还得到很大好处。而卖主则使其最关紧要的印刷杂志的合同获得了成倍的增长，因为它获得买主其它几家杂志的印刷合同。卖主这样做时风险最小。而买主则在两年内使其从杂志发行和广告中获得的收益增加了百分之五十。
有句老话说，“在为你的女儿找丈夫时，不要问‘谁能成为她的最好的丈夫？’而要问‘她能成为怎样一个人的好妻子’。”这对于放弃一个对本企业不适合而本身又是成功的或很有发展前途的不适合项目或部分适合项目来讲，也是一条正确的规则。
合资企业
合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具。它的重要性将日益增加。但它也是所有各种多角化工具中要求最高、最困难而又最少为人了解的一种工具。
存在着几种合资企业，每一种为不同的目的服务，具有不同的特点。第一种合资企业是，把两个不同而独立的企业的长处汇合在一起而组成一个共同拥有的新企业。每一家母公司贡献其所长，所形成的整体不同于——而且应该不同于——其各个组成部分构成的总和。
乙基公司是较早的一个例子。较近和较小的一个例子是1972年由一家大航空公司即英国海外航空公司和一家电子计算机出租公司即恩斯柯公司合办的合资公司。该合资公司为一些小航空公司提供航空旅客订票系统。这个合资企业把英国海外航空公司为它自己的订票需要而设计的程序和作业数据同一家大的电子计算机出租公司的计算机专业知识和财务能力结合起来。英国海外航空公司看到有可能把它的一个成本中心转化成为一个利润中心。但它也看到，如果不是办成一个合资企业，即�