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同样相当清楚的是，未来的多国公司必须能够在同一个公司组织结构中，在同一个管理集团中，包含不同的管理传统。多国公司在日本必须能够使日本的传统结构、传统升迁制度、传统管理方式发挥作用；而在德国，又必须是一个德国公司。它在德国不仅必须按照德国人期望于他们的高层管理那样的方式来建立其高层管理，即由一位主席来领导一个高层管理班子，而且必须满足德国人关于管理阶层的恰当条件。例如，德国人认为工程技术人员是进入高层管理的最恰当人选（而其它国家却并不这样看，至少在程度上是有差别的）。在法国，多国公司必须接受法国人的观点，即强调工艺技术学校的毕业生是一个优秀的集团。法国的传统是，一个工艺技术学校的毕业生开始时在政府机构中服务，担任的工作却常常并不应用他在校学得的东西。然后，在四十五岁或五十岁左右，达到政府中的高级职位对，直接转到一个大型工商企业中进入高层管理。在美国，正如绝大多数由欧洲人在美国经营的多国公司长期以来所知道的，其高层管理必须带有美国高层管理的印记。
但是，另一方面，多国公司又必须是统一的。多国公司的管理人员，即使是中层管理人员，也必须能够了解上述这些差异，必须愿意接受这些差异，必须学会尊重这些差异。目前，绝大多数的多国公司往往说，“我们在芝加哥（或慕尼黑、大阪、艾荷芬）是这样做的。”未来，它们必须学会讲，“这是我们要达到的目标，我们如何才能在被奥利亚（或慕尼黑、大版、阿姆斯特丹）达到达些目标呢？”
未来的多国公司不可避免地必须有不止一个管理班子。整个公司的高层管理班子是这种管理班子中的一个，但其成员又必须作为其它好多高层管理班子中的一个成员。而在其它高层管理班子中，这些不一定是整个公司高层管理班子成员的人却来担任班子的领导人。
前面已提到的以美国为母国的美国玉米产品公司就是一个例子。整个公司的高层管理是一个由四、五个人组成的班子。而这些成员同时又是五个分公司高层管理的成员。每一个分公司的总经理是该分公司高层管理班子的主要负责人，而整个公司的高层管理只是其中的成员。整个公司的高层管理当然可以撤换分公司的总经理，决定由谁来担任这五个分公司的总经理，但是，就每个分公司的业务范围来说，其总经理“却是第一把手”。每一个分公司的总经理，特别是欧洲、拉丁美洲、远东分公司的总经理都领导着各个国家中的许多自治性的支公司。而分公司的高层管理班子又是这些支公司的高层管理班子的成员，由该支公司的经理任“第——把手”。
这种组织结构复杂而困难。它不仅要求整个公司的高层管理摆脱日常经营事务，而且要求管理阶层仔细考虑一下它的一个或多个企业是什么以及应该是什么。它要求实行目标管理和自我控制，要求进行良心工作并使之获得成效。它要求管理人员有最高限度的自我纪律并承担起对上级的责任，特别是使整个公司的高层管理获得情报和信息，受到教育。它还要求建立“执行秘书处”或“企业研究参谋”（见第五十一章）。
还必须有一些高度有效的董事会，整个公司及其各个主要的分公司都必须有董事会。这些董事会既是作为检讨和控制的董事会，又是作为公共关系和社区关系的董事会（见第五十二章）。
但是，多国公司的管理当局，正好像所有的系统结构的管理当局那样，必须努力建立和维持个人联系与信息交流，愿意学习也愿意教育别人。它不能只靠“制度”来经营，虽然它要求有很高程度的制度。正如其最初的典型，美国国家航空和航天局的“系统管理”（见第四十七章）所表明的，这样一种组织结构中的高层管理必须有充裕的时间同人们、而且不仅是同高层人员相接触。它必须保证在本组织中的每一个决策人员知道事情的进展情况，而且不仅是本单位的事情的进展情况。它必须保证相当下层的人员知道，他们是在帮助高层管理了解情况。这就要求在纽约或巴塞尔的高层人员有足够的时间在圣保罗或悉尼同其同事在一起讨论问题——不是为了一个亟待解决的问题，不是讨论他们自己关心的事，而是作为一个学习者、一个倾听者、一种资源。这还要求高层管理人员，整个公司的以及所有其它各个单位、直到地区上最小单位的高层管理的成员，都有足够的时间同周围环境中的各个重要集团——政府人员、政界人物、新闻界和教育界的舆论制造者——保持直接的个人联系。他们不能期望克服世界经济同民族主权国家之间的分歧，但有责任使之能过得去。
多国公司肯定是目前世界中最重要的经济机构。它之所以重要，就在于它反映了一个统一的世界市场和世界经济的新的现实。它之所以重要，就是因为它是使现有经济资源得到最佳利用的最有效的工具。但是，正因为它反映了一个新的现实而不是过去业务的延伸，因而它要求有新的组织结构、新的综合方法、新的关系。多国公司还是一个新生事物，很容易遇到挫折。如果多国公司遭到挫折的话，世界就会变得更为不幸。而最大的受害者正是那些发展中国家。它们却又最害怕多国公司，最感到多国公司的强大同自己的弱小之间的差距，在经济上、尤其是心理上最需要安全和白信。但是，为了使多国公司实现其使命，就要求其高层管理进行高水平的创新工作。
第六十章 对企业成长进行管理
国际商用机器公司的“近于失败”——福特公司，西门士公司，美国电话电报公司，西尔士—罗贝克公司——“自我意识的危机”——企业成长为什么不是自动实现的——是否必须成长？——五十年代和六十年代的成长热——关于“成长的公司”和“成长的行业”的神话——零成长的动乱——公共服务机构中的成长——成长是企业的一种最低需要——为成长做准备——高级管理阶层是控制性的因素——为关键活动配备人员——必须进行变革的征候——最高层人物的个人决定——以及他的责任
企业成长并不是自动实现的，并不是随着企业的成功而必然出现的。当然，企业成长必须要在恰当的时机把恰当的产品或服务投入恰当的市场。但是，那是企业成长的必要条件、前提条件，而不是企业成长本身。
象企业这样的社会机构的成长，正像生物机体的成长一样，有着许多的压力和张力。这是不连续性。一个企业在达到某一阶段以后，必须改变自己。而在那一阶段，企业通常有一种自我意识的危机，即心理学家在分析一个人由青年期转入成人期时所讲的那种危机。正如人类一样，最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重。
最好的例子就是国际商用机器公司“近于失败”的事例。
国际商用机械公司的“近于失败”
回顾起来，国际商用机器公司从1950年左右年销售颇为一亿美元的中等企业成长为七十年代初期年销售额达八十亿美元的电子计算机行业中的巨人，似乎是一帆风顺的，没有碰到什么困难，而且是命该如此的。事实上，它经过了一次严重的自我意识的危机。它几乎失去了进入电子计算机行业的机会。它只是在经过了一次“宫廷政变”，推翻下公司的创建人、总经理、“数据处理”的长期预言家托马斯？沃森爵士的统治以后，才得以成长。
但是，如果说有任何公司应该能够顺利而没有波折地成长的话，那就是国际商用机器公司。在美国的企业史中，没有其它公司象它那样地为成长作了仔细的推备、训练并以成长为方向。而且，它从一开始谈准备在数据处理方面成长。
托马斯？沃森爵士是在第一次世界大战以前开始这项工作的。他当时买进了穿孔卡的专利，以后又加上了记时钟的专利。但是，把这些专利转化为一个企业，却是极为缓慢而痛苦的。在第二次世界大战开始时，国际商用机器公司还是一个挣扎中的小企业，在企业设备领域中占有一个很小的地盘。
但是，即使在国际商用机器公司占有这个小地盘以前很久，沃森就着手推备公司的成长，而且要成长为一个大的、非常大的企业。他为公司取了一个很响亮的名字，国际商用机器公司，而它当时既不是国际的，也不是真正从事商用机器的生产。早在任何其它美国公司想到以前，甚至在艾德里安诺？奥利维梯以前，国际商用机器公司就设计出一种特殊的标记印在其产品、出版物和公司内外的通讯上，以此来创造出公司的形象。奥利维梯在意大利北部继承了一家小的打字机公司，也采用了同样的方法。沃森提出了“思考”这个口号，并把成千上万印有“思考”这个口号的标签和招贴纸分发给职工和顾客。
沃森很早就培训出一批人。这批人以骨干自许，并准备管理一个大得多的企业。正如在第二十章中已讲过的，他坚持认为，他的职工要为自己的工作负责，并因而训练出了一整批自豪而能干的人员。这批人员将成为该公司以后建立一支大得多的职工队伍的骨干。
尤其重要的是，沃森训练、训练又训练。所有的职工都必须在工作岗位上继续学习。而那些被认为“代表国际商用机器公司业务”的人——即销售员、服务人员、销售经理，则继续训练就是他们的生活方式。
尤其是地区销售经理，是被培训为高级经理人员的人。这些人都没有接受过技术教育或做过技术工作。但是，当公司在五十年代和六十年代从机械用具、穿孔卡分类机（它在许多情况下还是手工操作的，或至多只是应