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的显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。如果这两种产业的管理当局不是把成功看成是理所当然的，他们就不会从其领导地位上垮下来——而无烟煤矿业则已完全被人遗忘了。
最重要的是：当一个公司的管理当局实现了公司的目标时，它应该经常认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题。这需要严于律己并有责任心。否则，就会走向衰落。
“我们的企业将会成为什么样子？”
对“我们的企业是什么？”这—问题。即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
西奥多？维尔的答案几乎维持了三分之二个世纪。但是，到六十年代后期，已经很明显，他那答案已经不合适了，电话系统已经不象维尔的时代那样有一种天然垄断权了。其它的电传信息交流方法正在迅速出现。到六十年代末期，有关电话是传递有声信息的工具这一定义显然也不合适了。这是因为，一方面，通过电话线传递资料正在迅速发展，另一方面，已日益可能伴同声音一起传递形象。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。
艾尔弗雷德？P？斯隆在二十年代早期作为通用汽车公司的新总经理，对“通用汽车公司是怎样一个企业？”这一问题所作的出色回答也维持了很长时间，一直维持到第二次世界大战及战后的恢复时期。但是，到1960年左右，当时期隆虽已退休却仍健在，这个答案已经不再恰当和不再适用了。通用汽车公司没有重新提出这一问题，并且显然没有看出有必要重新思考这一问题，从而导致顾客的不满、公众的压力和政治上的攻击，使得通用汽车公司未能在世界汽车市场上取得领先地位。
关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。
因此，管理当局在提出“我们的企业是什么？”这—问题时，还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？我们现在如何把这些预测应用到我们的企业理论、企业的目标、战略和工作安排中去？”
解决这一问题——以及下一个问题“我们的企业应该是什么？”——的方法和态度将在第十章“战略规划”中予以讨论，但在本章中将提出一些基本问题。
出发点仍旧是市场、市场的潜力和趋势。假定在顾客、市场结构或工艺技术方面没有什么根本的变化，我们的企业在五年或十年内预计会有多大的市场呢？有哪些因素能够证实或不能证实这些预测呢？
这些趋势中最重要的一个是，人口结构和人口动态中的变化。而对此，很少有企业给以足够的注意。工商界人士追随在经济学家之后，传统上假定人口统计是一项常数。从历史上看，这是一种合理的假设。在过去，除非发生大战或灾荒这样的大灾难，人口的变动很小。但是，情况已经不同了。目前，不论在发达国家或发展中国家中，人口都可能而且实际上正在急剧地变化。
在第二次大战结束以后的十年中，在每一个发达国家（也许只有英国是例外）至少都出现过一次生育高潮。年青的已婚妇女生的孩子比以前多而密。十年以后，又出现了一个同样令人注目的“生育低潮”，出生率急剧下降。在发展中国家中，出生率并末增加，但婴儿死亡率大为降低，而且仍在继续降低。换句话说，在短短的二十五年间，整个的人口结构发生了急剧的变化。例如，美国在1950年的人口中，人数最多的是三十八岁到四十岁的那批人，十年以后则是十七岁的那批人，而到1980年将是二十五岁的那批人。还有，从1945年以来，在每一个发达国家中都出现了一种教育爆炸。在发展中国家中则出现了迅速的都市化。其结果是，例如在拉丁美洲，其人口结构已不再是农村型，而以城市型为主了。
人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人们总要到十几岁——而在发达国家中则日益趋向二十岁，才成为劳动力。人们不到那个年龄就不会成家，也不会成为具有自主权的主要顾客。换句话说，通过对人口动态和人口结构中发生事件的分新，可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要以及就业中的主要趋势。
对未来进行预测的任何打算——而我们提出“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题，当然正是为了这种打算——都必须从人口统计的分析开始，把它作为最切实可靠的基础。
人口统计中即使微小的变化也会产生巨大的影响，这一点可用美国杂志业的急剧变化来说明。
一直到1950年，美国最成功、最赚钱的传播工具是面向一般群众的杂志，而且这种形势似乎是不会改变的。但是，那时的一些主要杂志——《柯里尔》、《星期六晚邮报》、《展望》、《生活》——已经消失了，其它一些也正在为生存而挣扎。这种情况经常被归咎于电视。但是，杂志业作为一个整体来讲，并没有受到电视的影响——正好像它们以前并没有受到收音机的影响一样。相反的，杂志发行总量和在杂志上刊登的广告，在电视出现以后增长得更快了、而且还在迅速增长。问题在于人口方面有了变化——部分地是由于年龄结构中的变化，但主要的是由于教育程度的变化。那种没有分化的一船读者已经不存在了，而被代之以许多专业化的读者。这些专业化读者分成一些人数不少但规模还是有限的读者群，他们的教育程度和购买力都较高，有明确的和专业化的阅读兴趣。这些读者群比他们的上一代所读的杂志更多——因为他们阅读的东西更多。他们是杂志上刊登广告者的更好的市场——因为他们买得更多。这些教育程度更高和更富裕的读者群中的每一个都是一个人数众多的读者群，但那是一些专业化的读者群。
早在1950年就可以预见到读者中的这种变化——当时在人口统计中已经显示出了这种变化。有些出版商清楚地看出了这一点。最近二十年来所有取得成功的美国杂志，从《商业周刊》到《现代新娘》，从《体育画报》到《花花公子》，从《科学美国》到《今日心理学》或《电视导报》，都是以这一认识为基础的。所有这些新杂志应用了原来面向一般读者的杂志在社论、发行、广告等方面首先提出的一些基本概念。但它们是按照新的人口结构，即有着共同兴趣的各个人口集团来应用这些基本概念的。所有这些杂志的发行量都在五十万以上，但他们有意识地不以一般读者为对象。所有这些杂志都有意识地利用了人口统计中所表示出来的各种机会。它们能以较低或至少不太高的成本来争取到它们的读者。而老的面向一般读者的杂志却不得不日益购买它们的发行量，即为了扩大发行而大量投资，以致不能从扩大发行的收益中弥补这笔投资。其结果是，这些新的专业化杂志不久就吸引了人们在它上面刊登广告。
管理需要对由于经济中的变化、风尚或口味中的变化、由于竞争而发生的变化对市场结构中的变化进行预测。而竞争始终必须按照顾客购买的商品或服务的概念来解释，所以必须包括直接的和间接的竞争。
顾客的尚未满足的需要
最后，管理当局还必须问一下，顾客的各种需要有哪些是还没有被今日提供给他的产品或服务所充分满足。提出这个问题以及正确地回答这个问题的能力上的差别，常常使有的公司成为一个成长的公司，而另一个公司的发展则依赖于整个经济或产业部门的上升。但是，那些满足于随潮流而上升的人，也将随潮流而下降。
对顾客的尚未满足的需要进行成功的分析的例子，当然要算西尔士—罗贝克公司了。但是，这个题目是如此的重要，有必要作进一步的说明。
日本的索尼公司在五十年代中期首次决定进入美国的消费者市场时，提出了“顾客尚未满足的需要是什么？”这一问题。索尼公司是在第二次世界大战结束以后建立起来的制造录音机的一家公司，其产品在本国市场上取得了相当的成功。它是作为广播电台使用的昂贵的专业录音设备的一个小型而可靠的供货者进入美国市场的。但它在美国大众消费市场上首次建立其地位的却是一种它从来没有制造过的产品——手提晶体管收音机。索尼公司的市场分析表明，年青人携带着许多磅重的唱机和带蓄电池的电子管收音机这些笨重昂贵的设备去野餐、露营和郊游，肯定存在着一种尚未满足的对轻便、价廉、性能良好的设备的需要。晶体管并不是索尼公司发明的，而是美国的贝尔研究所发明的。但是，贝尔研究所和美国的所有电子制造业者都认为顾客还不需要晶体管的设备。他们只看到顾客已被现有设备满足的那些需要，只看到顾客对那些装置在一个地方的设备的需要。索尼公司由于提出了“什么是尚未满足的需要？”这一问题，发现了一个新的成长中的市场，并在令人难以相信的短期内成为世界上这一行业的领先者和标兵。
在世界的领导性企业中，尤尼莱佛公司也许在“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题上做的工作最多。尤尼莱佛公司为它的每一种主要产品线和每一个主要国际市场所制定的方法和建立的模式中，都考虑到了许多因素，从国民收入到零售分配的变化，从饮食习惯到税收。但其基础和出发点是人口数字和人口趋势。而这些却用不到预测，可以用已有的事实作为依据。
“我们的企业应该是什么？”
提出“我们的企业将是什么？”这一问题的目的在于使企业适应于预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的