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职位指南和职务说明书可以说是一项管理职务的使命陈述。它们符合于整个企业的“业务是什么以及应该是什么”的定义。而工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标、完成期限、由谁负责的明确规定，以及自行由后果反馈的衡量。
一位有成就的管理人员的标志就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画出的职务范围。人们只能把已经做过的写成文件，而职务说明书则是一种文件。为创造未来而必须做的总是超过过去已经做过的事情。
三、一项职务由各种关系——向上的关系、向下的关系、横向的关系——来下定义。
四、最后，一项职务由该职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义。
每一位管理人员应该问一下自己： “我在担任自己的职务时需要些什么信息以及我到哪里去获得这些信息？”他应该保证那些必须向他提出信息的人了解他的需要一一不仅了解他需要什么，而且了解如何需要。
这在目前，在“管理信息”日益意味着“电子计算机”的时候，特别重要。企业中应用电于计算机的基本问题不是电子计算机专家不了解管理人员的需要！而是管理人员没有花费时间和精力去仔细考虑一下自己的需要并把这告诉电子计算机专家。 如何满足管理人员的需要是电子计算机专家的事，而确定这些需要是什么，则是管理人员的事。期望电子计算机专家来确定管理人员的信息需要，那是管理人员放弃职责。
管理人员必须深入思考这一问题：“在向上、向下和横向的关系中，谁依赖于我的信息？什么形式的信息？”
有关管理职务的这四种定义中的每一种都只是一种不全面的定义．为了确定管理人员的职务，所有这四种定义都需要——正如在地图上确定一个位置需要三角测量一样。
给一个管理人员的职务下这四种定义，以便“三角测定”其职务，是那个管理人员自己的责任。他应该写下自己的职务说明书，写出他和他的单位应负责做出的贡献和成果，确定并仔细考虑他同各方面的关系，确定他所需要的和超贡献出的信息。事实上，仔细考虑自己职务的四个方面是一个管理人员永远不可逃避的首要职责。批准或不批准某一管理人员的建议是其上级的职责和义务；而思考和提出建议则是该管理人员的职责和义务。在这一点上，一项“管理”职务，即对其他人的工作直接负有责任的职务，同专业人员的职务之间是没有区别的。
管理人员的职权
每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。其实这不过是下达规则的另一种表述方法，即决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来掌握。但从其效果讲，这项要求同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。
企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析从所需要的最终产品——企业成就和成果的目标一开始。这样。自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。
但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务——其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。
十分明显，第一线管理人员能够和应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。
他的职权是有限度的。一个生产工长同一个销售员工资报酬的改变没有什么关系。一个地区销售经理无权干与其它地区的事务，等等。一个管理人员所能做出的决定也是有限度的。显然，他不应该做出影响到其他管理人员的决定，也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决定。例如，任何一个管理人员都不应该不考虑到其下目的事业和前途而自行做出决定。这是最基本的应谨慎从事的。
不应该期望第一线管理人员做出他不能做出的决定。例如，一个对日前成果负责的人没有时间去做出长期的决策。一个生产人员缺乏制定退休金计划或医疗制度方面的知识和能力。这些决定显然会影响到他和他的业务，他应该对之有所了解，并尽可能地参与其准备和制定。但他不能做出这些决策。因而他不能具有这方面的职权和责任。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡部门的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡末以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权。都归较低层次的管理部门所有。”这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。它是：“凡无明文规定的一切事情，均予禁止。”换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权。做出的决定，始终应该明确规定。凡末予明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。
管理人员，其上级，其下级。以及企业
管理人员同其上级的关系和同其下级的关系都是双向的关系。两者都是职权和信息的正式关系和非正式关系。两者都是互相依赖助关系。
每一个管理人员应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；应该仔细考虑，为了使其上级取得成绩和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。
管理人员对下级也有向下的责任。他首先必须肯定他们知道和了解要求于他们的是什么。他必须帮助他们制定他们自己的目标。然后他必须帮助他们实现这些目标。他要负责使他们获得所需的工具、人员和信息。他必须向他们提供建议和意见，在必要时还要教他们怎样才能做得更好。如果需要用一个词来表明他的向下的关系，那么最接近的词就是“助手”。
一个管理单位的目标始终应该由企业的成功所必需的成就来构成。目标始终应该是而且完全是把重点放在向上。
但作为一个单位首脑的管理人员的目标还包括他自己为了帮助其下级达到他们的目标而必须做的事情。一个管理人员的眼界始终应该是向上的——向着整个企业。但他也有着向下的责任——向着本单位的职工。管理人员把他的单位有效地组织起来的一项中心要求是，他必须明确地了解，他同下级的关系是负有使他们取得成就的职责和责任，而不是“监督”他们。
管理人员的最后一项职责是对企业的职责。因为，他的职务和职能是以企业的客观需要面不是以职衔或授权为依据的。
因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据来规定他自己的以及他所领导的单位的目标。
本章的讨论集中于工商企业中的管理人员，但其中所讲的每一件事同样适用于公共服务机构中的管理人员，而且特别适用于政府机构中的管理人员。他需要一个大得足以使一个普通的人所获得发展的职务。他需要通过成就而不是通过提升或职衔来得到满足。他必须围绕着职务和职位、分配的工作、各种关系以及所需的信息来设计其职务。他必须有完成任务的职权。他必须以他所服务的机构的目标为依据来确定自己的目标。
事实上，正如我们在第十一章到第十四章中所讲的，公共服务机构中的管理人员甚至比企业中的管理人员更需要恰当的职务设计、恰当的职务内容和恰当的职务结构。但是，注意管理职务的公共服务机构很少。这些公共服务机构常常把重点放在职衔上而不是放在职能上，放在程序上而不是放在成就上。在公共服务机构中提高成就和士气的第一步——也可能是最重要的于步——就是设计出恰当的管理职务。
第三十三章 管理集团的培训和管理人员的培训
管理集团培训的热潮——为什么必须对管理集团和管理人员进行培训——哪些不能算是管理集团和管理人员的培训——培训的两个方面——为未来而设计职务和技能——个人的自我培训——公司和上级在自我培训中的作用
从1950年以来，在范围更为广泛的管理热潮中，有个名符其实的培训管理集团的热潮。当我在四十年代中期首次对这个题目感到兴趣时；我只能找到两家公司认真考虑到管理人员的培训问题，即美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司。那时，美国只有三所大学为管理人员安排了高级进修教育。’这三所大学是麻省理工学院的斯隆进修班，纽约大学工商研究院为银行业和金融业的管理人员和专业人员安排的进修教育，以及哈佛工商学院的新型的高级管理进修班。
十年以后，在五十年代中期，当编制没有专门培训管理集团的进修班的公司名单时，其数量已达三千左右。而且美国的许多大学都举办了各种高级管理进修班。
目前，已无法计算以这种或那种形式来培训管理集团和管理人员的公司数目。大公司中都有对这方面工作的明确规定并拥有自己的培训人员队伍。除了若干形式的管理培训进修班以外，就是具有大学水平的工商院校了；此外，从事管理培训工作的还有无数的其它组织，如同业公会、咨询公司等。
对这方面有兴趣的决不限于美国，而且扩展到欧洲和日本。在过去几年中甚至穿越了铁幕。某些苏联卫星国，如捷克斯洛伐克，在1970年就开始进行高级管理培训工作，而苏联则为其工业经理人员举办了两所大型高级管理学校。
为什么要对管理集团进行培训？
基本的企业决策在见效以前所需�