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古典客户导向型
这家企业是一个中等规模（600名员工）的医疗中心，专治心脏病和肺病。该组织主要有一支由医生、护士、技术人员组成的核心队伍，在它从事的领域为病人提供世界级的医疗服务。非医疗工作人员是根据他们的社交能力和项目管理能力选择的。围绕病人群体和治疗方案组建医疗和非医疗人员工作团队。他们提供的服务范围包括：消除病人手术前后的痛苦，保险，手术后护理乃至康复工作等。团队成员是根据职业头衔付酬金的，由行政人员根据为病人提供优质服务的水平，并根据病人的反馈意见分配奖金或非金钱奖励。
资料来源：Michael A。 Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance，5…16页，Human Resource Management，Spring 2000； 39（1）。
（三）涌现运作模式（Emerging Operations）
这种模式是企业在相当稳定的环境（市场上客户来源、竞争模式、价格、技术等变化缓慢）下采用运作优良型竞争战略而形成的。然而，该运作方式与古典运作方式的不同之处是其对人力资源管理、开发、参与和奖励具有很强的依赖性。这类公司有严格的正规人员配备，同时注重文化因素和工作技能。人员配备工作
要求对申请人进行企业文化教育，并提高进入该组织的难度。员工被组织成生产团队或顾客团队，并通过技术、社交和领导能力方面的培训对其提供支持。围绕组织文化的核心特征和提高组织竞争优势这个目标提倡多样化，并使之成为一个运作规范。这类公司的员工报酬上注重运用非金钱的刺激方式，以市场标准或高于市场标准的价格付酬，减少奖金体系对人事运作方面的影响。另外，这类组织还利用临时人员从事那些低水平工作。所有上述工作完全由管理团队支持，将处理人力资源方面问题的重性与处理生产、装配、资金方面的问题一样看待。
总之，这类公司大多属于制造业且规模相当大的企业（500至2500名员工），它们在资源获取、运作效率、产品/服务质量、应变能力、协调能力、人力资源开发方面都是高效率的，并生产出高于行业平均水平的财务成果。
（四）古典产品导向型（Classic Product Leader）
这类组织处于一种动态的竞争环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以及技术应用都是快速变化的），采用明确的产品导向型市场战略。产品革新是受到来自人力资源管理工作的支持。这类组织有很好的人员配备哲学，有确定的临时人员作为补充。大多数这类组织都由当地工作代理机构提供良好的临时人员供给，而且除了管理工作外所有工作中都有兼职员工。然而，产品革新的最强有力支持来自于在全面质量管理文化下依靠自身能力的开发活动和多功能的工作团队。这些团队一般有辅助性项目（咨询、健康等）、多样化训练、弹性的福利、开发导向型的评价方法以及津贴和各种非金钱激励机制作为支持。另外，高级管理团队相信有价值的知识型员工是竞争的“法宝”，而且它们在协调所有市场和人员配备问题方面也发挥积极作用。
调查显示，大多数这类模式的企业是大的制造型企业（500至5000名员工），都能有效运作并生产出高于行业平均水平的经济成果。
（五）古典客户导向型（Classic Customer）
这种类型的组织处于极为动态变化的环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以及所采用的技术都处于不断变化中），采用顾客情感战略（customer intimacy strategy）使自己区别于其他竞争对手。客户导向型战略由强化员工配备与开发工作作为支持，这项工作包括招聘善于社交并富有创新精神的员工并对他们进行有关公司产品/服务、客户需求、与客户建立关系方面的培训。员工配备与开发工作通过工作设计得到进一步的强化，工作设计包括：跨功能生产和客户服务团队，放宽在组织的最低层解决客户问题的权限，缩减报酬（wage pression）以鼓励联合作业，并设立基于客户服务的津贴。高层管理者相信员工素质是其关键竞争优势，并在人事运作与人员配备方面花费大量时间。
与其它模式相比，属于这类模式的组织比较少。这类公司大多数是服务相关型的，规模由小到大都有，在运作效率和利润方面都高于平均水平。
企业组织通常出现的模式类型是基于其运作环境、竞争地位、人力资源管理，以及对人力资源管理起支持作用的管理工作的不同组合，而且，这些组合方式表现出一定的稳定性，与企业绩效存在一定的相关关系。战略人力资源管理模式是一个组织的品质表现，当组织成员认识到自己所运作的模式后，模式就为组织的工作树立了一个新的观念。因此，一旦模式涌现并被认识到，要改变它就需要一个新的远景，同时需要迸发出巨大能量来推动组织运动到一种新的模式。总之，组织是一个同时受到外在和内在力量作用的复杂系统。这些力量随着时间的变化发生相互作用并涌现出对组织绩效产生明显影响的模式。只有整体地研究这些系统并弄清内在和外在变量的动态相互作用，才能描绘出有关组织绩效的真正图景，这对理论工作者和实践工作者提前预见组织行为并采取行动都有一定帮助。
四 影响人力资源管理与企业效益关系的因素
人力资源管理与企业效益之间的关系，不仅取决于企业内部的人力资源管理、企业经营战略、高层管理者的支持以及与环境的互动关系，此外还与企业既定的环境和企业管理上难以左右的外在因素变化的影响，比如企业的组织结构、企业生命周期阶段和宏观经济发展阶段等。
（一）企业组织类型
企业规模不同、所有制结构不同和企业所从事的产品或服务的性质（传统或现代）不同，那么，企业的人力资源管理强度和模式类型就会有差异，人力资源管理的着眼点不同，其结果是对企业效益产生了不同的影响。1996年香港人力资源管理学会和中国国际技术经济研究所的专家们，曾对中国外商投资企业人力资源管理策略和实务开展专门调查研究，其研究的成果就很能说明这样的问题①。
根据对中国企业情况的调查，中国企业的人力资源管理模式可划分为基本的或初级的人事管理模式、向人力资源管理转轨模式和成熟的人力资源管理模式。初级的人事管理管理模式中，假设工作的人们是理性的经济人，企业采取自上而下的决策与问题解决办法，层次越低，决策权力越小，判断问题所需要信息也越少。初级人事管理模式的基本概念包括：强制命令而非引导、检查而非改革、金钱奖励而非全盘激励。重要的管理制度是技术的、教育的、监督式的以及其他控制方式。该模型认为，员工被以一种简单的“给钱干活”关系与组织联系起来，不需要一种互动的环境或者任何相互关系活动。人事经理最关心的是管理、记录、对政策和命令的解释、招聘、安排培训和计算工资。向人力资源管理转轨模式是处于初级人事管理模式和成熟的人力资源管理模式之间的过渡形式，人事和人力资源管理的传统功能开始向与企业战略的愿望联系在一起。招聘员工是为了开发他们将来和现在的潜力，开发活动以及培训的目的在于使员工的工作领域更狭，任务更符合方向。评价活动不仅是对已取得成绩的评价，还包括对开发员工潜力的预测。成熟的人力资源管理模式主张，员工参与管理，在一个充满合作精神的气氛中，全体员工都对实现组织目标做出承诺；指导员工所持的短期观点向长期观点转变，员工被视为企业的资产而不是成本，人力资源管理工作被上升到企业战略的层次，人力资源管理的任务就是促成经营战略的实现，内容包括招聘、甄选与保留、组织文化导向、与人力资源计划相结合的培训与开发、用长期指标进行业绩评估、制定合理的薪酬体系等人力资源工作。成熟型人力资源管理的要点是：强大的组织凝聚力；人力资源是资本而非成本的理念；把人力资源作为良好经营业绩的头等要素，并且是实现发展与转型的主要战略要素。表3…3是三种人力资源管理模式的主要特征。
表3…3 企业中存在的人力资源管理三种模式特征
初级型（反应型）
转化型（战术型）
成熟型（战略型）
只是一个职能部门
能够理解战略的人力资源
发挥战略作用的人力资源
没有主动意识
一种成长途径
多种成长途径
人只是生产成本
不仅是成本也是财产
对成功的贡献
短期观点
仅有一点长期眼光
长期观点
资料来源：本表以及相关内容来源于香港人力资源管理学会、国际技术经济研究所的文献，中国外商投资企业人力资源管理与实务研究报告。 1996年6月。
根据所采取的业务策略企业被分为三类：第一，提高质量和降低成本相结合为业务策略的公司，第二，提高质量和革新相结合作为业务策略的公司，第三，提高质量、降低成本和革新相结合作为业务策略的公司。根据企业在人力资源规划、招聘、评估、薪酬以及培训开发等方面所采取的方法，将人力资源管理策略划分为三种类型：第一，策略性人力资源管理，第二，侧重于开发的人力资源管理，第三，侧重于内部开发的人力资源管理。它们的特征是：
1 策略性人力资源管理
（1）人力资源部门在很大程度上参与企业重大决策
（2）人力资源部门及事务在很大程度上移交与各用人部门及其经理
（3）人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定
（4）人力资源规划与业务规划密切相关
（5）给予员工多元化�