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换仅仅是外在环境力量作用的结果，管理者的责任只是决定当前处于组织生命周期中哪个发展阶段，一旦这个确定了，那么适当的对策也就相对确定了。
表4…1 组织结构与人力资源管理
组织结构
管理哲学与价值观念
人力资源决策的含义
金字塔式
命令与控制
1． 1． 层级化的清晰的晋升路线
2． 2． 清楚的详细的工作说明
3． 3． 报酬支持、功绩晋升与投入
4． 4． 根据工作需要进行培训
5． 5． 最高管理层掌握信息
扁平金字塔式
1． 1．减少层级
2． 2．工作丰富化
3． 3．强调工作小组
4． 4．员工授权
1． 1．有限的晋升路径、水平晋升
2． 2．与员工分担事业前程责任
3． 3．概括性的工作描述
4． 4．报酬强调员工个人工作小组的业绩
5． 5．培训强调通用性和灵活性
6． 6．与工作小组共享信息
网络化联合
1． 1．重建与供给者和需求者的边界
2． 2．不强调职能专家
3． 3．强调顾客
4． 4．以工人小组为基本工作单位
1． 1．事业前程基本由员工自己负责
2． 2．概括性的工作描述
3． 3．根据员工自己的意愿进行培训
4． 4．报酬强调个人的知识和工作小组的业绩
5． 5．信息共享
资料来源：张一弛：《人力资源管理教程》，22页，北京：北京大学出版社，1999。
投资 回报
图4…4 增长/准备矩阵图
1．第一象限发展，高增长期望和较低的人力资源技能准备水平。此时组织的战略选择方案有：①对人力资源大量投资以提高战略实施的可行性；②改变组织目标；③改变组织经营战略。
有效战略的形成是以对功能性和技术性能力、公司的优势和劣势以及实际目标的评估为基础。在战略抉择过程，首先，寻找没有做好准备的原因，据此而作决策；其次，在一定的产品生命周期、行业条件以及公司竞争地位的状况下，确定公司增长预期目标的合理性；再次，考察公司多种经营以取得相对于公司人力资源的一致性，提高投资效益；第四，必须确定长期投资效率方面有多大潜力，这里要考虑组织文化和公司技能特性的影响；第五，必须考虑适合性或灵活性，根据公司对长期或短期目标追求以及外在环境而作选择。
2．第二象限扩张，高增长期望和良好的人力资源技能准备状况。在成长性行业中已建立了有竞争力地位的公司适用于此。此时要作出选择的是如何配置资源：应投入多大比例的资源去获得持续的增长？又应以多大比例的资源来管理增长带来的影响？选择的依据是：①增长预期所需要的人力资源投资水平；②获利能力；③其他重要衡量业绩的标准。
战略抉择过程为：首先，通过产品、组织和行业生命周期的有关趋势分析，预测增长的盈利性；其次，确定公司获得增长的间接成本，最重要的是考虑适应和灵活性问题，如组织结构变动的难度与成本；再次，确定管理增长所需要增加的成本；最后，将上述种种成本与预期收益进行比较，根据比较结果结合外在环境而作决策。
3第三象限生产力，低增长期望和充分的人力资源技能准备。所要解决的关键问题是，如何引导生产，提高生产力。企业及各部门的专门技术对组织的转变起促进或抑制作用。
公司战略选择的步骤是：①评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。②对行业结构加以评估。③合理配置人力资源和其它资源，了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。
4．第四象限转向，增长率和较差的人力资源技能准备状况。处于此境况的公司通常面对的是一个衰退行业或生产着过时的产品或是不再具有竞争力的加工工业。它们必须在这两种战略中作出选择：或者是转变方向，或者从该行业中退出。实际上也就是要求企业要么改变员工的活动，要么改变业务经营范围。
战略选择的分析步骤是：首先，确定此行业是否有一场大范围的衰退可能，或公司是否处于不利的地位。其次，如果缺乏人力资源准备，反映出组织的战略存在问题，则需要分析确定竞争优势的来源。再次，“转向”和“退出”的可行性评价，这部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境需要的程度。在这三步分析的基础上，作出选择。一般而言，处于这种境况的企业，没有一种绝对好的选择，或者说是“两难中的抉择”，大部分决策都有大的风险。
上述“发展”、“扩张”、“生产力”、“转向”四种模式中，任何一种决策都与企业人力资源的存量密切相关，强烈地受着它的影响与制约；任何一种决策的内容以及决策的实施，都要求企业人力资源管理作出相应的举措。因此，在组织层面上的战略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的变化和市场竞争的成败。
第三节 第三节 增进企业效益的人力资源管理行动方案
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作职责，是任何一个管理岗位都包括人力资源管理职能，即使是普通工作人员，也要求介入某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个体行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。事实上，更多的人力资源管理工作要由第一线的部门管理人员去完成，他们是整个人力资源管理工作的主要承担者。无论是在个体层面还是在组织层面上，人力资源管理过程中各类人员扮演着不同的角色，发挥不同功能作用。因此，在个体层面或组织层面的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。
直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直线部门经理和人力资源部门经理，他们在人力资源管理与开发中的分工如表4…2所示。
表4…2 直线经理与人力资源部门和经理的分工
分工职能
直线经理的活动与责任
人力资源部门和经理的活动与责任
招聘
前
提供工作分析、工作描述及工作要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源规划与组织的战略协调一致
工作分析与描述的编写；人力资源规划的制定；做好招聘前的准备工作
招聘
挑选
对工作申请人进行面试；综合审阅人力资源部门提供的材料，对录用与委派作最后的决定
检查人员招聘选拔、录用和委派中是否有不合法律之处；核查推荐资料；申请人背景调查；组织考试；体检
整合
保持
岗前引导；与下属面谈、指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾；公平对待并尊重员工；提倡集体协作
记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；制定合理的工资制度；劳工关系；健康与安全
激励
发展
论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；指导员工设计个人发展计划；工作丰富化；应用激励方法；向员工反馈信息
设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政策；技术培训；管理与组织发展；职业前程规划；为员工各种需求提供服务；咨询服务
控制
调整
绩效评估；执行纪律；职工需要与满意感调查；对惩罚、解雇、提降、调动作出决定
落实直线干部有关决定；调查员工抱怨；为离退休提供咨询；下岗再就业；为需要调查的工具设计与实施及结果分析服务
资源来源：余凯成：《人力资源开发与管理》，北京：企业管理出版社，1997，第24页。
张一弛：《人力资源管理教程》，北京：北京大学出版社，1999，第13页。
直线经理在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位上升，肩负协助、帮助和指导直线经理之重任，并要不断研究新的有效人力资源管理方式手段，对整个企业发展的贡献越来越大。下面讨论在人力资源管理过程的主要环节，直线经理与人力资源管理部门经理的具体行为分工和方式。
招聘前的人力资源规划，应该是所有直线经理必须参与并且在其中起基础性作用。首先，他们必须确保本单位的工作目标与组织战略目标完全一致，必须把组织战略目标的实现；分解、落实到本单位以及本单位中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，直线经理必须能够准确地预测为组织战略目标本单位在未来的阶段中有待完成的工作及工作量，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现“意外”情况，如工作量变动、在职人员的休假和稳定性等，事先做好“突发性事件”的预防工作。
人力资源部门的作用主要在开发和实施企业的人力资源规划。日渐明显的一个趋势是，人力资源部门的作用范围在扩大，几乎涉足规划的所有方面。无论是制定公司战略规划，还是各职能部门的规划，人们现在越来越清楚的认识到，这些规划中或多或少都包含人力资源配置和管理开发内容，因此需要人力资源部门拥有专业知识和信息，人力资源部门全面介入企业战略规划的制定，而不象过去那样仅仅是战略规划的执行部门。人力资源部门在制定各项人力资源规划时的首要原则是必须与组织战略规划所鼓励的变革保持一致，有利于组织变革的推进。其次，在工作设计和组织设计中，应引用或建立新的人力资源管理与开发手段。同时，必须充分考虑企业文化，必要时与其�