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从创业之初起，Nidec公司就追求一种明确的战略，采用了独特的竞争方式，不同于日本电子产品行业中其它更加著名的竞争对手。该公司的生产集中于非常有限范围内的产品，并且抵制了进行纵向合并的诱惑。核心发电机占据了Nidec的销售额中的80％。为迎合其核心发电机买家的需要而生产的微型扇又占了总销售额的11％。以核心发电机为重点使得该公司在与竞争对手Minebea和洪生兴（Sankyo Seiki）的竞争中获得了重大的成本优势。由于其客户中的绝大多数都是硬盘驱动器的制造商，因此，Nidec在一个竞争对手无法企及的领域内累积并形成了一个知识基础。
Nidec公司在1973年刚设立时，推出的第一种产品于20世纪70年代末面世。该公司为硬盘驱动器开发的是运用无刷直流电设计的一种集成核心发电机，这种发电机可以降低热量的输出并可节省空间。在日本，Nidec公司的这一创新并没有能够马上获得认可，因为国内的大公司不愿意和这样一家无名的供应商接触。但是该公司的创新产品和迅速的送货在美国很快就流行开来。然后，Nidec公司凭借其强大的国际声誉渗透进国内的市场。
Nidec大胆地从已经建立的公司中招募员工，这打破了日本公司典型的招募模式。该公司中将近40％的员工是从其他公司过来的，吸引他们的是慷慨的财务激励。Nidec的公司文化重视结果、行动和热情，而年龄、资历和学历背景则是次一级的考虑，利润分成被看做是公司文化的自然延续。自1996年起，Nidec公司就开始提供股票期权，这在绝大多数大的日本公司中都不曾有过。
20世纪80年代，Nidec公司建立了全球化的生产网络。该公司通过设在日本、美国、新加坡、泰国、台湾、中国内地和菲律宾等地的工厂，向全球的顾客提供服务。Nidec公司95％的生产活动是在海外进行的。通过将厂址设在顾客附近，Nidec公司提供了竞争对手无法比拟的高速、用户定制的服务。
Rohm公司
1998财政年度，Rohm实现了2 728亿日元的销售，在传真机打印头的世界市场上占据了34％的份额，同时还在微信号晶体管（42％）、硅二级管（36％）和其它产品市场上占据了同样显著的地位。1998年Rohm公司的ROS为22。5％，ROE为11。0％。
Rohm公司的竞争对手是几家大的、多角经营的制造商，他们提供了范围广泛的半导体产品。相比而言，Rohm公司提供的产品范围极其有限，集中在客户定制的集成电路和大规模集成电路上。该公司决定不跟随日本传统半导体制造商进军存储芯片的举动。
Rohm公司是由现在的CEO佐藤健一郎于1954年建立的。开始的时候，该公司生产电阻器，随后转入晶体管、二级管和集成电路的生产。和竞争对手不同的是，Rohm公司对不该做什么非常明确。该公司决定不进入需要艺术级技术的领域。在公司历史上，Rohm始终坚持“做大公司不做的事”。当大公司决定停止某种电子元器件的生产时，Rohm进入该市场并签约成为原始设备制造商（OEM）。Rohm公司也愿意退出利润低的产品市场。1990年该公司削减了1/3的产品线，将其重点由增长转向利润。
Rohm公司指派R&D工程人员长期从事特定的最终产品研究，如移动电话、光盘或视频游戏。这使得Rohm公司的工程人员有别于老的日本公司的工程人员，后者通常被分配到特定的技术或元器件部门。Rohm公司的工程人员对各自领域内的技术发展和市场动向有着好得多的了解，能够提供广泛的咨询和建议，并且能够在开发顾客定制的产品的规划阶段就开始与顾客的紧密合作。由于Rohm公司并不制造最终产品，所以其客户能够在不危及自身的私有设计的情况下，与Rohm分享有关的设想。Rohm公司可以同时向松下和索尼提供芯片，即使这两家公司是水火不容的竞争对手。为了支持自己的战略，Rohm公司按照不同产品类别和不同组织单元进行了精心的业绩度量。销售额、销售成本、客户抱怨数、利润和其它度量值将在公司内部每月公布，公司内还会发布不同单元的排序情况。Rohm公司雇员的报酬以价值为基础，其激励措施鼓励公司雇员与客户紧密合作。1999年，Rohm公司2 800名雇员的平均年龄是32岁。
第三部分第六章 日本公司的转型（8）
京电公司
京电公司是日本的原型印刷电路板（PCB）市场上的领导者，享有50％的份额。该公司的专长是为PC机制造商、消费电子制造商、工业机械制造商和其他顾客生产原型电路板。在日本，该公司有3 400多家客户，平均每家客户的原型电路板销售量为22件、单价为10 000日元。京电公司的原型电路板获得的价格溢价是大规模生产的产品的100多倍。1998年，该公司记录的销售额为109亿日元，ROE为18。5％。
京电公司的创始人及CEO桥本博在长野经营一家松下特许经营店时，以开发电子产品作为业余爱好。1983年，有感于对PCB长达两个月的漫长等待，他决定设立一家专门从事小批量原型电路板生产的公司。为了将京电公司与其他竞争对手区别开来，桥本博提出了一句口号，即“两天内生产出原型电路板”。如今，京电公司的独特性仍然来自速度：关东和关西地区的客户可以凭某一溢价而获得一天内送货到家的服务。
由于京电公司只生产原型电路板，其生产系统适用于歧异性大、批量小的生产。为了处理每天多达200个的不同订单，公司的生产能力利用率被有意地设在70％，以支持各种响应和快速送货的需要。京电还通过在其快速转向系统上的大量投资来强化其与竞争对手的歧异性。
京电公司的每一名销售人员都携带有一台笔记本电脑，直接将客户的特殊要求传达给长野的产品规划部门。京电公司设计的软件会将生产过程分为20步，计算出估计的送货时间，并且将信息反馈给各地的销售员。通过与客户的紧密合作和机密技术知识的共享，京电公司与客户间形成了强有力的联系，其竞争对手要花很大的功夫才能夺走其客户。
Shimano公司
Shimano公司于1946年始建于大阪，现在控制着变速自行车、变速轴、刹车和竞技自行车的其他部件等产品的世界市场份额的70％以上。该公司接近90％的自行车部件销售额来自产品的出口。1998年，该公司的总销售收入为1 458亿日元，ROS为9。9％，ROE为8。6％。
和其他的高绩效公司相似，Shimano公司也有一个明确的战略，并且几十年保持一贯。该公司的生产集中于利润高的自行车零部件产品，刚开始的时候是竞赛用自行车，现在则是山地自行车。尽管曾经有过数不清的机会，但是Shimano公司很谨慎地避免生产大众自行车或摩托车的零部件。该公司寻求的是需要最先进的技术来生产的零部件。在1972年之后大约20年的时间里，Shimano公司一直是激进的先进技术的倡导者，这些技术很快就为全世界范围内领导自行车潮流的骑车人所接受。尽管Shimano公司花了10年时间才使得自己为顶级赛车手所接受，但是，如今参加环法自行车比赛的车队中，65％的车队使用了Shimano公司生产的零部件。Shimano公司已经将意大利和日本的竞争对手甩在背后，其凭借的就是比对手快得多的新模型引进速率。当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。
在开发出适用于崎岖不平的山地、科技含量高、可吸收震动的齿轮转换器时，Shimano公司认识到了将其战略重点扩展到山地车的机会。现在，该公司已经占据了山地车世界市场的80％。Shimano公司通过与获胜的赛车手及获胜车队的合作，通过公关及赞助自行车竞赛，建立起了品牌效应。在1998年东京证券新闻报举行的一次民意调查中，Shimano在最好的公司品牌中排在第八位。在前十位中，Shimano是惟一的一家零部件制造商。在日本，Shimano被视为“自行车行业内的视窗和英特尔”。
与日本的竞争对手相比，Shimano公司更加大胆地展开了对全球化的追求。从1995年开始，Shimano公司将英语作为公司的办公语言。每年，公司要举行两次国际性的会议以协调全球业务。
结论
日本公司迫切需要引进新的概念。日本公司模型已有的良好特点应该予以保留。这些良好的特点包括：悠久的历史、将雇员视为宝贵的资产、与供应商的紧密联系、在提高工艺水平方面进行的大胆投资，以及制造方面生产力的持续提高等等。但是，日本公司进行竞争和管理的其他方式中的许多内容必须加以转变，就像我们已经描述的那样。
我们介绍的几家正在发展中的公司展示了一种竞争优势，这种竞争优势的创造可以通过定位于利润、制定明确的战略、加强雇员激励措施并辅之以悠久的历史和经营上的优异表现来实现。如果其他的日本公司能够在采用新的竞争方式的时候将这些因素统合起来，那么其中的许多公司都能够获得成功。
多数日本公司已经开始积极努力地凸显他们自身，这是一个令人鼓舞的进步。然而，迄今为止，改革的重点仍是削减成本、调整产品线、改进激励措施和加强公司的治理。但只靠成本的削减是无法成功的。日本的管理人员仍然没有明确地转变竞争的方式，也没有明显地表示出开始接受战略性思维方式的迹象。
2000年，日本有一种乐观的思潮，认为因特网将提供重塑日本经济辉煌的钥匙。但是，仅靠因特网是无法解救日本公司的。现在，日本所必需的仅仅是对公司目标的再定义以及关于“竞争优势是如何创造并保持”的新观念。
第四部分第七章 日