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〃系统设计〃完成，便开始了电路设计。双方出现了合作以来的第一次争执：彼此都说这是对方应该承担的任务。因为我不清楚双方谈判的情况，便去问李平。李平告诉我，按合同规定应该是他们来做。由于李平和pete谈不通，我便直接去找周博士。周博士在看了合同之后说道：〃这种问题在美国是最好解决的了。把pete给我叫过来！〃pete一进会议室，周博士便把双方的合同放在了他面前，〃pleasereadthisparagraph。（请看一下这段话）〃周博士没有一点客气便直入主题。pete看清合同的相关内容后，竟然没有任何的废话，说：〃ok；i誰ldoit。（好的，我马上做）〃这个局面是我万万没有想到的。找周博士之前，我心里一直在打鼓。因为双方已经僵持了两天时间。我自己猜测，pete至少要辩解甚至是胡搅蛮缠来为自己找台阶，而且可能对我们下面的合作产生副作用…我们的做法太不给他面子了。随后的一切证明我完全错了。pete他们不仅很快完成了工作，而且依然非常友好地对待我们。
尽管我在悉尼有过两年的留学生活，但是学校毕竟是学校，在哪里学校都有点儿世外桃源的味道。随后紧张的工作，使我没有时间回味pete在这件事上的表现。但是这件事情在不知不觉中，留在了我的心底，悄悄地引发了我的转变。我开始认真地观察美国人，思考他们的特点和长处，心中的偏见开始一点点消融。我开始逐步了解美国人的文化和行为特征，开始向他们学习用理性的方式来处理事情、与人相处。几年以后，我写了一篇短文《pete的启示》，讲述了这件事对我的影响。
pete的启示
1993年圣诞节前，作为一个合作项目的副主管，我与领导和同伴来到四季如春的天使之城…洛杉矶，开始了与美国一家著名国防电子公司的合作。刚刚安定下来，中美双方公司的人员便迅速组成了项目组，投入到紧张的工作中。设计方案确定之后，双方的工程师却出现了争执…都认为应该是对方负责电路的设计。异常紧张的项目突然陷入了停顿。事实上按合同规定，这项工作应该是美方的责任。我不得已找到了美方的华裔项目经理。他看过合同后说：〃嗨，这种事在美国是再简单不过的了。〃随后他将美方的主管工程师pete找来，将合同请他看一下。pete看过合同之后，二话没说赶紧去工作了。此事也没对我们下面的合作造成任何影响。双方人员建立了良好的关系。
这件事当时并没有让我特别留意。相反，第一次与美国人共事的我们，尽管与对方相处得十分友好，但是我们在背后却常常表现出对美国工程师的轻视。普通的美国人确实有些像大孩子，头脑比较简单，好像不如我们的工程师聪明。
半年之后，样机试验完成了，我们回到国内，开始产品设计和生产的准备。同时我也成为了部门的负责人。又过了半年，我对管理工作的困难有了许多切身体会。在一次从北京返回深圳的途中，飞机上放映了一个史泰隆主演的电影。影片充分地表现了美国人性格简单直爽的一面。它使我猛然回忆起pete的事情。我不禁问自己：如果pete是一个中国人，他会那么痛快地服从合同的规定而又不影响下面的合作吗？他是否会认为自己的自尊心或者面子受到了伤害？甚至认为是我们故意和他过不去？我意识到，中国人和美国人在心理结构上的差别，实在不应该成为我们对美国人的做事方式不以为然的根据。我们中国人的聪明举世公认，可是这聪明却在不知不觉中被自己基本素养上的缺陷，大大地打了折扣。这使得我们与那些我们认为并不聪明的民族之间的竞争，更像是龟兔之间在赛跑。
美国人普遍单纯，自然有其幼稚甚至愚蠢的地方。但是，它却使得人与人之间，少了许多我们中国人常见的彼此无端的猜疑，少了许多有害无益的内耗；在工作中，大家能够就事论事，而较少发生意气用事和情绪化的冲突；在个人行为上，少了那些不必要的〃个性〃，更容易服从规范化管理的约束，在整体上保证了大规模协作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人员之间的矛盾、是非和情绪上。而这正是现代工业迅速发展的重要社会文化基础之一。
相比之下，在中国可能由于历史的悠久，人们的心理结构普遍比较复杂，具有相当强的非理性情绪化倾向…敏感、多疑、内向和多变。在相互交流时，特别是在关键问题上，旁敲侧击和只可意会不可言传的方式多，就事论事、直截了当的情况少；在工作中，横向攀比的多，按客观标准行事的少；在做事的过程中，喜欢不分场合地标新立异，不容易保持持久的专注和服从管理规范；工作的业绩表现，常常受到自己心理和情绪波动的影响，而不是自己能力的正常发挥。这些问题，在聪明、能力强和受教育程度高的人员身上有时表现得更为突出。
几年来，在管理中这些问题常常困扰着我带的团队。随着经验的积累，我逐步通过从小事和容易处理的事情开始让大家养成良好的工作作风，建立公开、透明、平等的内部沟通机制以及工作和评价管理规范。这使得我后来带的团队成员，逐步适应了抛开个人喜好去就事论事，将问题摆在桌面上一起讨论，而不是背对背去议论和猜测的共事原则；面对工作中出现的问题，团队内部员工能够比较坦然地接受他人的批评；部门的内耗明显降低，彼此的配合多了许多默契；员工对自己和对他人的评价趋于客观，心理的稳定性得到改善。为了更有效地建立和实行平等、开放和透明的工作方式，我和普通员工一样，在开放的办公室的普通工位里工作。有人认为我这是故作姿态，但事实上，管理者的以身作则，对下属永远有着不可轻视的影响力。那些无法适应或拒绝接受这种〃简单〃和公开工作方式的员工，则陆续离开了团队。
应该讲，人心理结构的改变是相当困难的，也需要相当长的时间才可能见到效果。在一次部门会议上，当我明确要求员工今后不要将自己的情绪和喜好带到工作中来时，一个业务能力很强的员工当时就跳了起来，认为这个要求太高，至少短期内他自己做不到，尽管他也承认这个要求是正确合理的。理念的认同和现实的行为之间，常常有着我们自己意识不到的差距。但是，我们这些it企业，直接面对国际竞争，在经验、资金和技术积累等各个方面我们都没有优势，如果在人员基本素质上再不如他人的话，我们有什么资格去参与竞争？许多基本素质的提高，是必须在实际工作中完成的。所以这个问题，是管理人员无法回避的，因为我们不能指望别人为我们培养出一代适应未来竞争环境的新人。当别人早就鸟枪换了炮的时候，我们必须抛弃大刀长矛。这是一个不容讨论或讨价还价的问题。
（编辑后发表在《it经理世界》2000年第17期）
现代工业发源于欧洲，繁荣于美国。美国还奇迹般地造就了影响全球的信息产业。百年以来，它固然有其得天独厚的外部条件。而且与我们相比…美国很多人自己也承认，它确实没有〃文化〃，没有〃历史〃。但是如果不承认其社会基础包括文化和价值观对其百年繁荣强盛所起的核心支撑作用，那几乎便近于自欺欺人。现代经济是不能脱离一定的社会基础而存在的。评价文化的优劣，实在不是我力所能及的。但是，当我们必须面对现代经济带来的国际化竞争的时候，我们就不能不考虑我们是否具有了现代经济成长所必需的那一部分文化和价值观。在这一点上我们可能没有选择，也不能以国情等理由来回避和拖延…那样做惟一的作用便是耽误我们自己发展的时间。
第一次惊吓
管理入门之一告别空谈
在随后的几个星期里，项目总体上在按预期向前推进。因为没有一个十分周全的项目计划，为了保证大家的工作能够有效配合，我们每天早上都要开碰头会，检查进度，布置任务，协调工作，然后再分头做自己的事情。由于我们身在异国他乡，也没有别的事情可做，便每天工作到晚上10点。在大学我是学雷达的，对电视可以说一窍不通，因此我便承担了微控制器编程的任务。这对我来说倒是轻车熟路。
尽管没有大问题出现，但是由于从来没有面对过这样紧张的任务，而且系统核心芯片的设计，是trw的人员在其公司内部进行的，我们无法随时看到进展。其实即使我们能了解，由于我们任何人都没有设计芯片的经验，也是不知深浅。所以我们依然忧心忡忡，看不出来我们能按时完成任务的依据在哪里。
1月底，中间的一系列测试都显示样机的功能没有问题，周博士便预订了2月4日去北京的机票，准备兑现其对客户的承诺。当时我们的项目计划在时间安排上没有一点余地。
在他和pete将要启程的前四天早上，最后的核心图像处理芯片才完成，我们高兴地把价格昂贵的fpga（现场可编程门阵列）装在了机器上。接通信号后，大家全都呆住了。图像加密后看上去没有问题，可解密后的图像尽管上下部分质量不错，但是在中间却莫名其妙地有一道粗粗的黑影，应该出现的图像却不见了。〃天啊，怎么会是这样？〃mitch叫道，他是芯片设计的负责人。瘦小的项目技术总负责人greg站在一旁，右手撑着下巴，一如既往的一脸深沉，双眼凝视屏幕，一言不发。尽管大家忙了个满头大汗，可是直到下午，那道黑影依然固执地出现在屏幕上。
这时谭自强把我叫到另外一个房间。〃我给你解释一下这道�