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实际上让我变得坚强有弹性的一个烦恼就是（现在仍然如此）杰克·韦尔奇最后一秒改变计划的习惯，这些计划安排本来都是提前几周就经过他赞同，而且都是耗费好几小时才确定下来的。要在这种事情上变得有弹性，我首先需要从心理上分析他的行为。跟急躁不同，这个毛病可不能归咎于他母亲，都是控制的问题。你可能记得在第一章中，我提到我跟杰克·韦尔奇的工作面试。我当时没有提到的一点——因为我想在这一章中讲——就是我们确实简短地讨论了一下他对于助手是否能够管理他日常事务的担心。简而言之，他不想要一个想管理他生活的助手。这很不错。我当时向他保证，我没有兴趣管理他的生活，只是想尽我最大努力支持他。他怎么选择管理自己的生活是他自己的事情。
让我深受其害的是：正式日程表。从安排飞机和机组成员到精确地计算杰克约见的人的日程，要衔接好方方面面。如果其中有一方面变动，其他的方面都要受影响。令我心烦的不是变动的行为，而是浪费的时间。
14年来几乎每周，我都会碰到杰克看着当时的日程表——当周或甚至当天正在进行的日程——然后做变动。他可能宣布自己不按计划前一天晚上离开了而是第二天早上起程（或其他类似的变化），因此要取消清早的会议，开始手忙脚乱地准备交通问题。难道这种决定不能在我起初跟他确认日程的时候说吗？除了最后一分钟的紧急情况和意外事件，这是可以避免的。我过去常常为此深呼吸，然后及时地学会忍耐，把这种事情归咎于他欠缺控制。而且，我逐渐认识到，他的时间观念是任何超过一两天的事情都相当于遥远的将来。他活在现在。我有必要几周前获得他的许可但他却不然。他只是无法集中于如此遥远的计划，因此就给我一个暂定或临时的赞同回答。当事情进行到现在的范畴以内时——有时马上就要发生了——我才得到问题的真正回答。
搞清楚杰克的思考过程是否令我的日子轻松点了呢？答案是否定的。我仍然得提前安排日程，原因很简单：以免涉及的其他人到时候没空。如果运气好，我可以保住60％或70％的日程表按计划进行。这教会我如何熟练地制造借口。在公司内部，我对通用的员工只是说，“我们不得不改变计划”，没有任何解释。这么做时我总是很容易察觉电话线另一端正咬牙切齿或低声嘀咕，对此我深感抱歉。
通用的地面交通组冷静地处理这些最后一分钟变动。部门主管约翰·苏利文属于什么都能应付的人。1996年夏的亚特兰大奥运会时他就向我们所有人证明了这一点。那时杰克突然取消了之前几周就做出的决定，不用巴士送通用董事会成员以及其他贵宾从一个活动赶赴下一个活动了。这并不是说我们的贵宾似乎从来没有乘坐过巴士。但是杰克想用大篷车取代巴士，他是在代表团到达的那天早上想出这个主意的，当时从基韦斯特市到里士满市的所有大篷车都被征用了。当苏利文得知计划变更的消息时表现得非常绅士，尽管他完全有权利发脾气，几小时后我们就得到了大篷车。他应该写本自传，谈谈他怎么做到的。即使约翰从底特律生产线上把刚制造的整队大篷车都买下来然后空运，我也不会奇怪。
同理，这种安排的变动牵涉到我们的一个公司时，我打电话时开场白会是，“请别犯心脏病，但是……”电话另一端沉默的长短可以精确地说明将会造成的混乱的严重程度，会打乱别人的假期、足球赛、看牙医、精心安排好的会议。为了减轻打击，我会说，“他有别的事情冲突了”或者“他只是走不开”。但是在通用外部，突然变更计划需要妥善处理。通常我会以意外紧急情况作借口，这招会管用，因为大多数公司基本都经历过意外。有时，我会暗示是我把事情弄砸了。
第七部分 弹性控制（2）
什么？为别人当替罪羊？如果你对此感到震惊，那么应该再看看这本书封面上的题目。管理上司可能意味着为你的上司承担过错以维护他的权威。责怪杰克变更日程表是毫无意义的，而且具有破坏作用。我不是为他遮掩。这是一个重要的技巧。如果他想通过最后一分钟变更来控制局势，那是他的特权。我的责任是把所有的联系人和其号码存好档，一旦有事随时可以在最后一分钟找到他们。我的原则是不会收集无用的东西。我总是扔掉不再需要的材料。但是我会储藏任何可能有用的东西，这样晚上九点时，我可以找到某个不幸的会议组织者，告诉她，会议上一位令人瞩目的人物将无法参加上午的会议，但是可能会去吃午餐。这类文件直到整个事情都结束了才会被丢掉。“储藏”是个丑陋的字眼，但是其实际做法却是一个有助于培养弹性的习惯。
有弹性需要灵活另一个技巧就是努力警告其他方面，形势可能会有所变化。但这并不容易，因为别人很容易误解这个信号。我是否对杰克抱怨过？没有，抱怨只不过会左耳进右耳出。但是我要说，当涉及一个客户或通用以外的公司时，如果会损害关系或者造成问题的话，杰克会避免最后一分钟变动的做法。在这种情况下，我只要解释会牵涉到谁，他就会遵循原先的计划。
每个经理人都有他或她自己的风格。要有效地管理上司，你就得考虑个人的独特喜好，优缺点，怪癖，夸张和细节的言辞动作。有弹性也需要灵活。你得能屈能伸，配合上司。每当我发现自己对杰克最后一分钟的计划变动恼怒时，我就会告诉自己要忍耐，这也是“要有弹性”的另一种说法。
适用老摩菲定律
我们都很熟悉摩菲定律。这个定律的确切说法各有不同，我还没有一个可靠的说法。我的解释版本是：事情要出错总会出错。我看过已故的得克萨斯州参议员约翰·G塔尔对摩菲定律做的一个推论：不能出错的事情也会出错。摩菲定律适用于从婚姻到武装战斗的每个人类组织。想在工作上出色，使你的组织以高速发展吗？那么要学会总是警惕摩菲定律，准备良好的防守。
我认为，人生中的成功——各种成功——都取决于你能否安然超越摩菲定律，仍然达到你的目标。在人生中不可能不出现摩菲定律，更不用说没出现摩菲定律的企业了。
我认为自己并不是个悲观主义者，但是我想不出我做的哪项任务没有先看看四周是否有摩菲定律的。这激励我多跨几步，确保自己已经看过每个角落，然而摩菲定律“找到头上”时我往往只能打起精神对付。
如果你预料到摩菲定律光顾你，这意味着你准备好了计划B，C，或D。谁知道呢？——可能最后发现计划B是天才的一笔。而且，如果事情变糟不是你的过错，就可以归咎于摩菲定律，那就更容易卷土重来了。
第七部分 弹性在刀子下面
弹性时常需要大量的鸡汤和一个好医生。对杰克来说这个时刻在1995年4月底到来了，那是他心脏病爆发，大约一天后，要做血管重建术打开堵塞的动脉。不幸的是，手术之后不久血管就封闭了，导致第二次复发。医生们没做大手术，第二次打开血管，但是已经很艰难了。做这些手术的那天下午，我在医院安慰他的妻子，感到自己天生不适合干这个工作。我深信，如果他突然恶化，我会成为惟一坐在那里的人。我想，请不要抛下我！他苏醒了——跟原来一样——让我为他打一个电话。医院的电话需要电话信用卡号。好的，我认为，我都不记得我们过去用的老号码了（几乎他所有的电话我都是直拨），他当然无法在这种不清醒的情况下记得。但是他很肯定地一口气背出电话信用卡号。我满腹狐疑地敲进号码，心想肯定不对。可他对了。
5月12日，他做了个打开心脏手术，有一个月不在办公室。在家的前十天里，他远离跟工作有关的一切资料，只是睡觉，读书，看电视（当我每天早上打电话时，惊讶地听到电话那头隐约传来杰瑞·斯普利的声音）。我开始把一些信件给他看，已经足以让他轻松休息了。有成千上百的问候卡和便条。大部分他都亲自答复，这让他忙碌，阻止他太早想去处理通用的事务。工作中一波又一波的筋疲力尽会让他突然倒下；他应该看看自己的脸色，上面写着，好的，已经够了。我就会迅速收拾好东西回到办公室。
几周后，当他最后回到办公室时，我们猜想他可能很长一段时间要工作半天。但是，这种半天工作的情况只维持了三天，他就恢复全天工作了。
考虑到他五周不在会积压的工作，我们各就各位，进入了类似于杰克在长途旅行时的工作状态。管理层成为一个团队。没有勾心斗角或试图的权力兵变；他们分工然后顺利地管理公司。我会把重要事项报告给副总裁或首席财务官，这样他们就会了解发生的事情。我们定期在会议室召开报告会，协调、沟通，保证不会漏掉任何事情。一切进行得如此顺利，你甚至可能会以为我们事先已经排练过多次了。
在这样一种形势下，连贯性很重要。杰克的程序和重要性改变任何改变。突然变动和新的计划会造成混乱，但是这并不意味着重要工作中止了。要进行的事宜和交易毫不中断地通过管理渠道进行。如果要说有什么改变的话，那就是我们可能更注意有效的沟通以