按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
升。
1918 年3 月7 日，松下幸之助正式创办“松下电器具制作所”，从此开
始了松下电器的历史。松下幸之助一边努力研制开发新产品，一边探索经营
之道。他认为，开发出好的产品固然能很快占领市场，但是没有好的路线方
针照样会前功尽弃。特别是对于一个刚刚起步的小厂来说，资金来源、销售
网络及顾客心理等都是些十分重要的制约因素。松下幸之助认为，好的经营
者，就是能在复杂条件下平衡好人、财、物的关系，从而形成有利于企业发
展的内外合力。松下幸之助特别注意利用有利于事业发展的条件和因素。当
他研制的配件插头畅销市场时，大阪市的吉田销售店提出要作为独家代理。
但松下幸之助的生产能力已经达到极限。要扩大生产，就要扩大厂房，购买
设备，增加人员。然而要实现这些，却又苦于资金短缺，不过无论如何这是
一次发展的好机会，松下幸之助通过一番思谋之后，便向吉田代理店提出，
只有提供必要的借用资金，才能作为独家代理销售。吉田很快就以保证金的
形式提供了扩产资金，使刚刚起步的“松下电器”很快得到了充实和发展。
由于配制插座的成功，引起生产同行们的忌妒。他们想方设法抵制和为
难“松下”。然而，由于“松下”的产品具有明显的优越性，市场上仍然畅
销不衰，但这件事使年轻的幸之助意识到，一个良好的企业，必须不断地研
制开发新型产品，才能在竞争之中以奇制胜。“松下”仍然把着眼焦点聚在
生活的实用方面。还是在他当自行车小伙计时，就对改革自行车光源有些设
想。当时的自行车灯大多用蜡烛和乙炔作光源，即使偶而也有人用电池光源。
但是价格昂贵而且时间太短，最长不过3、4 个小时。松下认为，能占领这一
领域将会大有作为。1923 年他终于研制出炮弹型新式自行车电灯，不仅性能
良好耐用，而且经济实惠最长时间可达50 多个小时。但是新产品的销售工作
却遇到麻烦。保守意识使人们对任何新产品都不易接收。此时的松下不同于
6 年前了，丰富的市场经验，使他对产品的前景信心百倍。这一次他避开销
售商而先攻自行车店，让他们免费试用，并作30 个小时以上的台灯实验。这
一着使松下如愿以偿。不仅自行车店大量订货，而批发商也登门求货，1924
年每个月平均都能销售1 万只以上，在全国较有影响的化妆品批发商山本武
信，竟改变了自己的销售方向，以提前支付48。6 万元的代价向“松下”买下
3 年的独家销售权。
紧接着，1928 年松下又研制成功携带用的方型电灯，并第一次使用国家
商标，由于山本已经买下了3 年电灯的销售权，在经营思想和方式上显然同
生产厂家“松下”有所不同。松下一直把电灯的产销当作长期产品看待，但
山本却只作短期效益考虑。这样在某些方面必然有损厂家利益。因此，当方
型电灯出台后，“松下”便以1 万元的代价买回了部分销售权，决心在方型
电灯上再批一次独特的销售战。松下决定牺牲1。2 万元的代价向市场抛撒1
万个方型电灯，但是1 万副电池却没有着落。于是，松下幸之助亲自找到电
池的制造者冈田，希望给予支持。理由很简单，松下相信他的方型电灯每个
需用1 副电池，那么年底冈山电池厂同样也会卖掉20 万副。作为奖励冈田，
他希望冈田能卖给他1 万副电池。这一完善而诱人的想法使冈田又惊又喜，
他当场
答应了松下的要求。事情正如松下所估计的那样，当1 万个的1/10 刚刚
撒向市场时，订货商便蜂涌而至，到年底，仅8 个月就卖出47 万之多。冈田
的电池销量也达到高点，突破了20 万副。他对松下佩服得五体投地。年轻的
松下更是踌躇满志，他深深地感到，他亲手建造并亲自驾驶的这条“松下号”
轮船已经驶出港湾。他要劈风破浪，朝着更广阔的大海前进。
松下的电器通过一番艰苦创业，到本世纪30 年代，在各方面都得到了迅
速发展，松下幸之助不再是仅靠着一点点改良来糊口度日的小发明者。十几
年的磨练，他已经成为一名较有名气并胸怀大志的企业家。他所创办的“松
下电器”也已一改往日的民间作坊，一跃成为拥有上万名职工和多种专业功
能的中型企业。看到这蓬勃发展的事业。松下的心中有按耐不住的喜悦也有
难以解脱的担忧。他兴奋的是，自己能从一个被雇用的“小伙计”发展成为
一个雇用他人的企业主。这证明自己不仅具有基本的生存能力，而且还具有
建功立业的本领。他坚信，这种本领会使他的事业发扬光大。“松下电器”
不再是民间企业，它在“大日本帝国”中占有不可忽视的地位。当然，他也
担忧，历史的经验证明，随着事业的不断扩大，意想不到的问题也会不断增
加。而“松下电器”发展到现在，似乎已经达到了某一种极限。人员的增加，
工作量的扩大，使自己的再生能力，经营管理上也无法面面俱到。因此，要
创办国家一流企业，“松下电器”必须进行组织的改革。
1935 年12 月，松下幸之助通过认真研究，将“松下电器制作所”改为
“松下电器产业株式会社”，将原独立核算的事业部变为相对独立的分公司，
把过去由个人经营管理的变为法人组织管理，这样，松下幸之助便由过去的
“所长”成为会社“社长”。这种体制改革，目的十分清楚。他把庞大的机
体化整为零，让各个分公司明确自己的责任。目的在于他们能充分地发挥出
各自的创造能力和主动性。同时，为了不使公司的经营风格及方针路线同“松
下电器”相违背，保持“松下电器”创业优良传统和作风，在认真总结和高
度提炼的基础上，以“纲纪”的形式向全体松下人确立了必须遵守的七大精
神，他要让“产业报国，光明正大，友好一致，力争向上，顺应同化，感谢
报恩，礼节谦让”成为每个松下人的精神支柱。不论个人还是整个“松下电
器”，只有在这样一个氛围之内，才能目标远大，作风正派，团结一致，开
拓前进。
30 年代的“松下”改革，为“松下电器”注入了更大的活力，特别是内
部团结和凝聚力方面得到增强，权力使松下在这个庞大的独立王国中建立了
牢固的权力基础。
松下幸之助不仅通过改革体制使自己的企业朝国家级发展，而且在产品
的开发方面也向“国家”标准努力。他认为的只有首先牢固地占稳国内市场，
才有能力跻身于国际舞台。早在20 年代末期，松下就已经开发研制出使用“国
家”商标的第一号产品——方型电灯。标志着松下电器从此步入了“国家”
时代。30 年代初期，“松下”又相继开发了干电池、灯泡、无线电及电热器，
在家电市场上占居了相当规模。松下电器每开发一种新产品，都要在战略上
作一番谋划。或是添补空白，或是超前占领市场，每一种产品都具有明显的
开发价值。30 年代期间，日本的灯泡制造业被一家叫松田的外资合作商统治
着，市场占有高达70％以上，而且每只卖价高于日本厂家的2—3 倍。那些
二三流的生产厂家很难与其竞争。较有势力的松下决定要打破这一垄断状
态。1936 年在大阪设立的子公司“国家”电灯株式会社。一开始就摆出与松
田竞争架势，以同样的价格向市场销售。“松下”的基本信念是，只有竞争
才能打破垄断，只有打破垄断状态，才能为日本的产品世界带来繁荣和发展。
他的这一信条立即得到销售商的认同和支持，“国家”电灯很快占领日本市
场。
30 年代末期，随着生活文明化的兴起，在世界范围内开始形成稳定的家
电热。向来敏感的松下幸之助立即被这势头所吸引。凭直觉他认为不久的将
来，家电热将会形成冲击每个家庭的惊涛骇浪。生活文明化，生活电气化不
可避免地将带来一场家庭革命。在这场家庭革命中，家电动力又是一个至关
重要的决定因素。1938 年，“松下”果断的地成立了专门的生产马达的“松
下电动机公司”。其实，在这之前，“松下”就已经把生产干电他的小厂改
造为生产小型马达的基地，这一举动曾引起社会的许多不解。在一次记者招
待会上，许多记者围绕这个问题同松下展开辩论。记者们问：“电器就其他
类讲，属于重工系列。向来对家电感兴趣的松下电器为什么要涉这一领域？
这是否意味着家电前途暗淡？”松下幸之助淡然一笑：“转产马达，不仅说
明家电前景并非暗淡，而且是为其蓬勃发展作准备。”看着记者们的茫然神
态，松下进一步指出：“诸位家庭或许还没有用到小型马达，但有的家庭已
经开始，比如电风扇、小型水泵等等。再过几年你们就可以看到，我们的衣、
食、住、行都必然会借助某种动力来启动。美国的家庭马达，已从一台增加
到十几台。日本很快也会这样。只要一按电钮，一切都动起来的时代不久就
会到来。”松下幸之助真是语惊四座，他敏锐的洞察力和科学的预见，不仅
使记者们折服，而且也被时代所证实。经过40 年代战乱的暂短间隔之后， 家
�