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2。中国牙膏市场品牌结构
目前国内牙膏市场大致分为四大板块：一是强势品牌板块，其中仅高露洁、佳洁士两家就占据了中国牙膏市场的半壁江山；二是民族传统板块，包括两面针、田七、黑妹、冷酸灵、蓝天六必治等，多以中草药概念为主打；三是新兴力量板块，如LG竹盐、纳爱斯、永南（舒爽）等一些正处于新概念及新产品推广试验期的品牌；四是白牌板块，多为中小牙膏企业或日化企业在牙膏领域的产品线拓展和延伸，对局部的区域市场虽有所冲击，但无关行业大局。
图4…9 中国牙膏品牌四大板块
在这四大板块中，前两个板块的品牌可谓之成功。新兴力量板块尚有待考验，而白牌板块大多属于失败。那么身处强势品牌板块或民族传统板块的牙膏企业，其成功之道各自有什么特点？这种特定的模式又为何会导致成功呢？
3。两种成功模式——“霸权品牌”与“鲜明概念”
身处不同板块的牙膏品牌，有着截然不同的品牌策略与成功之路。通过分析大量的市场资料与对比各成功企业市场策略，我们发现处于强势品牌板块的牙膏企业奉行建立霸权品牌的市场策略，而处于民族传统板块的品牌则胜在鲜明的概念。接下来我们将分别讨论这两种成功模式的特点与成功原因。
（1）成功模式一：建立霸权品牌
处在强势品牌板块中的牙膏品牌，其成功可归纳为六个字建立霸权品牌。佳洁士、高露洁等全球性业界巨头凭借丰富的经验和庞大的市场投入，迅速建立并持续支撑其强势品牌的地位，覆盖全国，高端切入。
长久的名牌历史与螅蟮淖ㄒ敌蜗笫墙匀ㄆ放频锰於篮竦挠攀啤＜呀嗍康�1955年，在全球享有盛誉，因其独创的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，成为第一支被世界权威牙防组织美国牙医学会（ADA）认可的防蛀牙膏，凭借着这一牙膏里程碑技术，几十年来，佳洁士一直高居美国牙膏市场榜首。而高露洁更是在佳洁士出世之前就占据着整个美国45％左右的市场。
在中国市场，权威认证也同样是个大品牌竞相争夺的武器。虽然“全国牙防组”等认证机构的资质问题已被曝光，但从之前佳洁士、高露洁等大品牌多年来在其广告宣传中对所获得“认证”的大肆宣传，以及其广告中最常见到的一号主角穿白大褂的医护人员，不难看出树立螅蟮淖ㄒ敌蜗笫前匀ㄆ放撇呗缘谋匾跫１喙靖前选罢∪酪降闹С帧奔啊按蛟煸诿挥醒酪郊喽较乱材馨残脑诩沂褂貌贰弊魑淠壳巴乒阈虏访腊籽捞氖滓铰浴�
建立霸权品牌的第二大要素是庞大的市场资金投入。1997年，宝洁为佳洁士全面进军中国市场提供了中国历史上最强大的市场支持。消费者于每晚黄金时间看到佳洁士广告最高可达4～5次。1999年1～5月牙膏市场电视广告总投放量为283 326万元，其中佳洁士、高露洁就占据了42％的份额。2006年佳洁士牙膏高居“中国2006年电视广告投放额排名”第二位。其竞争对手高露洁为第五位。
霸权品牌策略的另外一个特点是覆盖全国，高端切入。大城市主推高端产品，中小城市主推中、低端产品。对一线产品进行大量的广告支持，塑造高端的品牌形象，同时对二线产品完全不投放全国范围的广告，而是在终端做一些海报宣传，同时配合整体的品牌吸引力来推动二线产品的购买。
但是霸权品牌策略为什么能够成功呢？对于满足基本刷牙需要的消费者，价格与质量是仅有的两条判断标准。而购买大品牌是消费者确保质量最直接简单的方法。因此建立霸权品牌的策略准确切合了消费者的这种心理需求。通过广告、货柜陈列等的反复印证，让大品牌形象深入人心，给了那些目标不清晰、缺乏判断标准的消费者一个唯一的购买理由。
图4…10 牙膏“建立霸权品牌”模式成功示意图
（2）成功模式二：突出鲜明概念
处在民族传统板块中的中国牙膏品牌，大多得益于其鲜明的核心概念中草药。其成功的关键是使产品名称与市场定位高度一致，明确传达产品核心概念。鲜明的概念使得产品与消费者的诉求得以迅速准确地对接。
比如田七、两面针及云南白药，其品名本身就是药物名称，概念传递极其直接鲜明。而“冷酸灵”与“蓝天六必治”虽然没有直接用药物名称做品牌名称，但是也足以让消费者直接联系到药用功能。成功的国产品牌中只有“黑妹”的概念鲜明度不及其他，所以该品牌没有专攻药用牙膏，而是选择做市场快速反应者。
这种“迅速准确地对接”是有决定性意义的。不同于满足基本刷牙需要的消费者，牙痛、上火、牙龈出血的消费者是带着一个明确的、急需解决问题的目标走向牙膏货柜的。而牙膏与消费者的心理距离又决定了人们不会花太多时间去研究调查每种牙膏的成分及功能的细节。由于单一、明确的核心概念使得消费者在看到品牌名称的同时就把产品与问题的解决对接起来，所以当消费者一眼扫过整个牙膏货柜后，那个精准的对接留在了消费者的脑海，在短暂的甚至几秒钟的挑选过程中促成最终的购买。
图4…11 牙膏“突出鲜明概念”模式成功示意图
（3）两种成功模式与行业本质之间的关系
以上两种成功模式看似大相径庭，但其本质却是相通的与消费者的心理距离决定了牙膏的角色与性质，进而决定了“单品牌”为最佳市场策略。建立霸权品牌、树立消费者信任的形象、反复巩固及加深品牌的影响力是需要大量的市场投入的，包括资金与人力。霸权品牌形象是要求“集中火力”来支撑的。因此即使佳洁士、高露洁这样实力雄厚的世界级大腕儿也没有试图培植两个霸权品牌。客观要求决定了第一种成功模式需要单品牌经营。
突出鲜明概念的关键就是要概念“清晰”、“专一”。实行多品牌策略就如同作茧自缚、自取灭亡。尤其是国内日化企业，在经验与资金支持都弱于外资竞争对手的时候，更要突出单一品牌，依托原有资源来体现品牌核心价值，加深品牌记忆度，不断巩固与扩展自己的市场份额。
因此可见，两种成功模式虽然表现形式不同，但其本质都直指单品牌策略。而单品牌策略正是我们在章节开头直接从行业本质所得出的结论。这也进一步验证了行业本质在行业特点、最佳策略等方面的决定性作用。
图4…12 牙膏品牌策略与行业本质的关系
4。实例验证成功模式及行业本质
（1）最成功的品牌——佳洁士与高露洁
行业冠军宝洁公司始终坚持单品牌策略。1996年，宝洁公司携“美国牙膏第一品牌”的佳洁士牙膏开始进军中国市场，经过广州、北京、上海的试验推广后，1997年1月，开始在全国全面推出。直至2005年收购吉列公司，宝洁公司在中国只有一个牙膏品牌——佳洁士。
2005年宝洁收购吉列后并没有像人们猜想的那样利用吉列旗下的牙膏品牌欧乐…B，发挥资源共享的优势，与自有品牌佳洁士联合对抗其最大的竞争对手螅督唷１嗟氖导首龇ㄊ欠雌涞蓝兄幸馊趸防帧的牙膏，强化佳洁士牙膏。同时，弱化佳洁士牙刷，强化欧乐… B牙刷。
行业亚军高露洁公司同样奉行单品牌策略。高露洁公司在其本土美国市场几十年来只有一个牙膏品牌。在中国市场，高露洁拥有两个牙膏品牌“高露洁”和“黑人”。但是双品牌并非高露洁的本意，而是当年“情非得已”。黑人牙膏在东南亚市场长期保持颇高的市场份额，长期以来是市场上众多口腔护理产品中销售额稳居前两名的领导品牌。1998年，螅督嘁蛭诙涎悄岩院扯昂谌恕甭⒍闲缘挠攀疲月蛉搿昂谌恕钡墓煞荨＝枳拧昂谌恕钡墓艿溃呗督嘀沼谠诙涎堑靡粤⒆恪�
（2）身陷多品牌“泥沼”的联合利华
1994年联合利华在中国牙膏市场上还有一个自有品牌“皓清”。由于定价过高，市场份额很小，当时联合利华曾想通过降价来扩大市场份额，但后来发现如果降价会挤压中档品牌“洁诺”的生存空间，而如果“洁诺”降价又会影响“中华”的生存空间。结果是两年之后，“皓清”主动退出中国市场。（现在“洁诺”面临的情况与当时的“皓清”差不多。）
1994年初，联合利华取得了上海牙膏厂“美加净”品牌的经营权。但是创建于1962年，出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老品牌“美加净”却惨遭联合利华的雪藏处理。1994年，“美加净”年销量6000万支，但在2000年，年销量却只有2000万支。结果，2000年，上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了“美加净”牙膏的商标使用权。联合利华因此被戴上了“民族品牌杀手”的帽子。
1994年初，联合利华取得“美加净”的同时也获得了上海牙膏厂“中华”牙膏品牌的经营权。联合利华起初坚持主打自有品牌“洁诺”。出乎他们意料的是，最终的市场结果是：洁诺牙膏的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑；中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了洁诺。意识到“中华”巨大的品牌影响力，2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏的形象，调整了市场策略。“中华”的表现有所提升，但是似乎永远赶不上佳洁士与高露洁。
以上我们可以看出即使是联合利华这样强大的国际日化行业巨头，在采用多品牌策略后同样难免市场竞争的困境。与此同时，联合利华的几个牙膏品牌并