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就是为日本保证稳定的海产食品供应。它的策略是采取多角度的模式抓住上游业务“稳”的本质。它一方面像太平洋恩利一样，与拥有自己的船队和长期合约或许可证的公司合作，另一方面不断扩展捕鱼海域，如南美，澳洲，南极洋和印度洋等。在新鲜渔货供应不足时，日本水产株式会社便会接受持有外地许可证的船只提供的冻鱼，以保证稳定的市场供应。除此之外，日本水产株式会社还自设了鲑鱼养殖场。
（3）挪威Marine Harvest Group（MHG）
挪威是全球最大的渔业工业国。作为挪威乃至全球主要的海产食物企业，MHG却采取另一种策略去体验上游业务“稳”的本质。MHG并没有发展捕捞业务，也没有发展多种鱼类养殖业务，而是将所有的资源专注于养殖单一鱼种——鲑鱼，务求在最短的时间内发展成为全球最大的养殖鲑鱼供应者。因为只有采取这样的方法，MHG才可以在竞争激烈、周期性极强的鲑鱼市场中主导价格，保持供应的稳定。在2006年，MHG成功占有全球鲑鱼市场17％的份额，其目标是在短期内将市场占有率增加到30％以上①。
（4）澳洲Deep Sea Fishery（DSF）
众所周知，DSF是以捕捞海虾业务为主的公司，然而海虾市场在这数年间的变化很大。虾生长快、价值高、饲料费用低，而且一年可以放养两次，在水产养殖业中，养殖虾的经济效益最好。因此发展中国家大力推动虾类养殖，这使得短时间内养殖虾的供应量大增（其中尤以中国所占比例最大），结果导致虾的价格大幅下降。根据DSF的公司年报，其净利润自2001年起每年都在下降②。
近年来，尽管DSF在其他方面做得非常出色，如积极减低营运成本、增强营运效率和提升船队捕捞能力，但是由于养虾市场十分庞大，即使DSF可以维持公司上游资源的供应，DSF仍然陷入于困境。如果他们能像太平洋恩利一样，积极开发新的海产品种类，施行“稳”的策略，他们或许能改写历史。由此可见，除了个别公司要确保本身海产的稳定供应外，整个行业的稳定供应也是非常重要的。
（5）挪威Pan Fish
作为MHG前身之一的Pan Fish过度扩张，在1995年至2001年的7年内，其营业额上升了46倍（由1。2亿挪威克朗上升至5。92亿挪威克朗）。但是在2001年、2002年，全球鲑鱼的供应过多，产品价格大幅下跌③，这导致了Pan Fish在2002年的严重亏损（税前盈利由2001年2。5亿挪威克朗下降至2002年的2。48亿挪威克朗）。祸不单行，同年，Pan Fish在加拿大的渔场发生了一场鱼瘟，使其产量大不如前。 鱼瘟过后， 低产量情况一直没有得到改善，鱼产量由2003年的近10万吨，下滑至2005年的6万吨。接着引发
？
了一连串重组，最后PanFish被债权人接管。
在2006年，鲑鱼价格上升，MHG（Pan Fish经重组后的公司）的税前营利升至10亿挪威克朗。可见不稳定的鲑鱼价格会给MHG带来负面影响。由于前车之鉴，MHG的目标是要成为全球鲑鱼的最大供货商，以凭借鲑鱼整体供应量的优势稳定价格。
5。 小结
以上不同国家的不同海产食物企业的不同发展历程都有一个共同点，就是认同“稳”对其上游业务发展的重要性。由此可见，海产食物供应链上游业务的行业本质就是“稳”。只有稳定的供应，中游才可能持续地开发不同鱼种的加工产品，从而提高经济效益，保持公司的稳健增长。可是，基于有限的海洋资源，全球海洋总捕鱼量的增长不容乐观，而需求却在不断增加。要达到“稳”的本质，企业必须发挥自身优势，运用不同的策略，从有限的资源中寻找能保持长期稳定供应产品的方法。
二、中游业务
1。概览
海产加工业务的利润率虽然低于捕捞业务，但相对风险较小，准入门坎低，这使得该行业的竞争十分激烈。截至目前，全球有超过4200家的海产加工公司，而一半以上的公司雇员少于20人。可见，加工行业的布局高度分散。
在这竞争激烈的环境下，企业怎样才能取得成功呢？那就是，必须不断创新，提高效率，达到中游“快”的本质。
我们平时到市场买菜都会留意食品是否新鲜。因此在捕捞之后，渔货必须尽快送到消费者手上。那么，是不是把每个环节的速度提升便会成功呢？当然没有这么简单。最重要的是找到重点，注意供应链中游部分的采购、销售和运输环节，做到有价值的“快”。
2。中游业务本质——快
为什么保鲜对渔业这样重要？因为鱼类的价值和新鲜度有着密切的关系。由于鱼类死后很快就会变质①，因此一直以来，为了提升产品的价值，渔业界都在积极研发新的技术来保持海产的新鲜度。而各种保鲜方法的目的都在于有效地防止微生物的繁殖和延缓海产的腐烂速度②。最常见的保鲜方法就是低温保藏，即通过营造低温环境来抑制微生物的生长。各种低温处理方法的保鲜期都不同，从7天到30天不等。
平价鱼的处理手法跟高价鱼的差别很大，虽然两者都要保鲜，但前者注重缩短采购与加工时间，有效率地把渔货制成食品并分销到世界各地；而高价鱼则追求运输速度的快。这是因为高价鱼大多以鲜鱼的形式出售（如刺身），相对平价鱼所需的加工程序较少，而要做到快而且新鲜，其成功的关键便在运输上。
通过不同企业的案例分析，我们知道中游成败关键就是“快”。例如太平洋恩利快速地处理平价鱼；日本水产株式会社和挪威Marine Harvest Group快速地处理高价鱼；澳洲Deep Sea Fishery由于未能做好中游业务而走向了失败。
3。案例分析
（1）太平洋恩利
太平洋恩利处理平价鱼的策略包含三个重点：
？ 选择公海采购；
？ 加工厂靠近捕鱼区；
？ 整合全球产业链。
策略一：选择公海采购
加工企业的第一个活动是采购，渔货采购大致可分为码头采购与公海采购。
码头采购是指捕鱼船把渔货卸到码头，食品公司派运渔船去码头采购渔货并把它们运送到食品加工厂。捕鱼船队的捕鱼期一般长达18个月。
表6…2捕鱼期流程及所需时间表
来回码头及远洋渔场 4个月
捕捉渔汛 20至40天
捕鱼作业 10个月
材料补充作业 20天
渔货装卸作业4次 20天
大家想想，如果要到码头卸鱼，除了另加靠港费用和燃油费用外，还要另加4个月来回航行的时间和花20至40天来寻找渔汛，这岂不是直接增加了捕鱼作业的时间吗？
然而，公海采购就要方便多了。买家直接派运渔船到公海渔场采购渔货，而不受捕鱼船队作业的周期限制。而且此举能使渔民专心捕鱼，减少其运输时间和码头转运时间，因此深受捕鱼船队的欢迎（如图6…9）。
码头采购是捕鱼船把渔货运到码头，再由买家的运渔船运往加工地，而渔船会驶回捕鱼区继续捕鱼；公海采购则是买家的运渔船直接到捕鱼区买鱼。
图6…9码头采购路线图及公海采购路线
太平洋恩利就采用了公海采购的方法，因为公海采购能把渔货尽快运到加工厂，并保持渔货的新鲜度和缩短中游作业的时间；除此以外，公海采购比码头采购更节省时间和成本。所以太平洋恩利牢牢抓住了中游业务“快”的本质。
策略二：加工厂靠近捕鱼区
一般来说，企业会把鲜鱼运到加工厂，待加工完成后，才把产品运到分销中心卖给批发商或零售商。整个过程看起来很简单，然而企业要怎样做才能胜过其他同行呢？答案就是“快”。而要达到“快”的本质，先要重点抓住整个生产过程中最花时间的环节。通过分析上文所提及的生产过程，我们不难发现，运输环节占了不少时间，因此如果能够缩短运输时间，企业便可以更快完成加工程序。怎样才能节省运输时间呢？首先要注意选择加工基地的地理位置。为了缩短运输路程，加工商大都在远洋渔场附近设立加工厂房。这样便可以缩短把鲜鱼从渔场运到加工基地所需的时间，使渔货在第一时间内就能得到处理，从而确保产品的新鲜度。
成功地节省了把鲜鱼从渔场运到加工基地的时间后，加工公司接下来要做的就是进一步缩短鱼制品与市场的距离。在未整合产业链以前，鱼制品会被先运到物流中心，然后再转送到销售中心以供批发商采购，但是这非常费时间。为了做到“快”，加工公司大多会把加工基地、物流中心和销售中心结合起来，以节省流通时间，做到省时快捷。
那么，太平洋恩利的制胜原因是什么呢？它为什么能抓住中游的本质？太平洋恩利在靠近渔场的地点设立了多处加工基地，其中包括青岛、美国、日本、秘鲁等，务求使渔货得到最快速度的加工处理，以保持食物的最佳质量。除这个方法之外，还有别的方法吗？当然有。以太平洋恩利在青岛城阳新建的加工厂房为例，首先，选择在青岛建厂符合靠近渔场的要求；再者，这个新加工基地靠近城阳蔬菜水产品批发市场，而该批发市场的分销能力强劲，是全国五大农副产品批发市场之一，不但通过了ISO9001质量管理体系认证以及ISO14001环保体系认证，而且在2005年荣获“全国农产品批发市场十佳”、“全国农产品批发市场十强”和“农产品批发市场绿色样板单位”等三个荣誉称号。在这成交额达到97。3亿元的批发中心附近设厂，恩利成功地拉近了市场距离，使加工中心得以延伸至销售网络，从而节省了整个生产过程中的运输时间，大大提升了企业运作的整体效率。
策略三：整合全球产业链
当运输时间缩减之后，从事渔产品业务的企业下一步要做�