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以跟三家工厂摊牌：现在，你们三家的产能总共是1。2亿元，而我手中只有1亿元的订单，我只需要你们当中的任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法（这正是现在的做法），让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B厂和C厂开出的价格仅有成本价，而A厂甚至报出一个低于成本价的价格。因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。而且在这种国际产业分工的格局下，中国代工工厂只能忍气吞声、任打任骂。在这种背景下，大家就不难理解，为什么美泰将责任推向中国代工工厂时，中国老板只有自杀以明志了①。更为可悲的是，即便是在中国企业最擅长的产品制造环节，也正面临越来越多
？
的问题：宏观调控的压力、汇率的上升、《劳动合同法》的不适当推出以及通货膨胀的压力。此外，产品质量问题频繁引发国际贸易纠纷，印度、越南等劳动力成本更低的国家也参与了产品制造环节的竞争。这些问题正逐步使得“中国制造”的利润率日见微薄，“中国制造”的产品在全球畅销的背后，隐藏着全面崩盘的危机。在这种压力之下，目前广东省停工和半停工的企业几乎达到30％，而江浙两省停工和半停工的企业也达到20％。这种现象是暂时的经济周期性问题吗？如果不是的话，按照这种趋势走下去，到了2008年年底，某些省停工和半停工的企业是否会达到50％？如果这一切发生了，那么，中国社会就会释放出几千万的失业人口，再加上依靠他们生活的亲属，受影响的总人口大约上亿人，也就是说，中国将有上亿人的生活问题立刻显现出来。这些后续性的危机值得我们思考。
第三节 曙光
一、中国企业的战略出路——产业链高效整合
面对重重危机，中国企业的出路在哪里呢？我想通过一个简单例子——西班牙的飒拉（Zara），世界知名的服装品牌，系统地解答这一问题。飒拉的成功，就在于整条产业链“6＋1”的高效整合。而我国服装制造业有没有“6＋1”的产业链呢？基本上都有，但大多分属于不同的企业，更重要的是缺乏高效整合。什么叫做高效整合？简单来讲，我国服装业者走完整条“6＋1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天。也就是说，它们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效的方法。举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90％以上。而飒拉85％的生产都在欧洲，由于飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗？其实，劳动成本只占了整条产业链的2。5％，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因——劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出的现代意义的成本控制新思维。
飒拉怎么做产业链的高效整合呢？我想简单谈一谈“6＋1”的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。
再谈一下终端零售。飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜还会来。这样，不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
此外，飒拉的产品设计的思路也是一绝。他们首先放弃了自主创新，而代之以“市场快速反应”的思路。我对这点特别推崇，因为要放弃大家都认同的自主创新，那就是一个最大的创新。那么，它们怎么做市场的快速反应者呢？我举个例子，为什么妇女同胞总认为衣橱里少了一件衣服？肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服，如果她们知道的话，他们就会去买了，衣橱里就不会缺少一件衣服了。如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗？显然不行。因此，什么才是最好的策略呢？那就是做市场的快速反应者，怎么做呢？首先想一想，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服。假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动。他们设计的衣服几天可以推向市场呢？12天。这么短的时间当然可以抓住市场脉动。这12天的速度就是产业链高效整合的结果，如果我们的速度是180天，那就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点，飒拉通过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时通过高效整合作市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮、最受消费者喜爱。虽然质量不一定很好，但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢？因此，质量没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维对我们的企业启发很大，因为这才是我们企业的未来战略出路。
二、政府产业政策的思维转换
我们已经进入了前所未有的产业链战争的时代，因此政府推动的产业政策就格外的重要。过去我们犯了很多错误，例如“以市场换技术”，结果市场丢了，技术也没换来。这两年很多地方政府呼吁企业搞产业升级和品牌战略，我认为这又是一个误区。所谓的产业升级，不应该仍然在“6＋1”的“1”上面搞升级，而应该从“1”升级到“6”。此外，以飒拉为例，品牌的建立是产业链高效整合后的必然结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。政策的转变必然需要率先转换思维，我期望政府、企业都能以创新的思维，进一步的理解这篇文章的观点，从而真正地走出低谷。
第四节 结语
最后，我很痛心地告诉读者，2007年我写的《中国经济的八大危机》文章刚刚发表的时候，全国正洋溢着股市、楼市一片大涨的欢乐气氛。甚至有人认为，我“唱衰”了中国经济，而对于那些粉饰太平的“专家学者”反而给予了更多的关注。这个时刻我想起了屈原所著《楚辞？卜居》里的一句话——“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣”。2008年年初，《南方人物周刊》对我的分析做这样的评论：如果郎咸平是对的，那么其他人都是错的。
但是，今天，我对于众人皆醉我独醒的胜利没有丝毫的喜悦，因为我们老百姓并没有因为我写出了八大危机的文章而改善了生活，反而陷人了更艰难的境遇。我这次出版本书，就是希望能够在我提出“八大危机”的基础上，唤醒政府、企业和百姓的共识，共同为中国的未来，走一条正确的路。最后，我想沉重地提醒这个社会，“专家学者”粉饰太平的言论虽然能够取悦政府，但却让政府和全社会付出了沉重的代价。
第二章
食品工业的行业本质
本章以中国食品行业为主要研究对象，通过深入研究方便面、肉类和糖果行业的龙头企业以揭示食品工业独有的行业本质。在研究中，根据食品的营养特点，我们把食品分为谷类食品、肉类食品和休闲食品三大类，再依照每类食品的方便性和营养价值而把它们细分为传统食品和现代食品。我们的研究显示：传统食品行业必须“跨线”——营养价值较高但方便性较低的传统食品必须跳出现有框架、跨越时代界限，以提高其产品的方便性来取得销售优势；而现代食品行业则要“返璞归真”——在保留其方便性的前提下，现代食品要取得传统食品营养价值高等方面的优点。当然，现代食品并不能真正做到传统食品所具有的一切价值，所以制造商必须通过广告和包装在消费者心中塑造这些感觉。
就谷类食品而言，代表传统食品的大米必须“跨线”，取得方便面（现代食品）的方便实用性、口味多样性和无形体验性等方面的特点。也就是说，大米必须跳出“传统食品”这个框架，不要再受此限制。例如，采用袋装包装提高其方便性；用红米、黑米和紫米等多个品种吸引消费者；用广告塑造其独一无二的无形体验（例如“家”或者“幸福感”）。相反，方便面行业也不要固守其方便性和口感等基本优势，而要依靠广告宣传来塑造其像传统食品一样的营养感觉，或者推出诸如健康口味和传统口味等新产品来招徕顾客。在肉类食品方面，代表传统食品的鲜肉也必须“跨线”——即在保留本身“新鲜”的优势之下，鲜肉行业的制造商应该采用独立包装或者鲜肉包装来提高方便性以吸引更多的消费者。而代表现代食品的肉制品（比方说午餐肉和即食香肠）不能仅仅依靠其方便和口味多元化的特点，而应当在新鲜、营养等方面下工夫，给消费者营造传统的健康感觉。
糖类就比较特别了，因为代表传统糖果的冰糖已经不再普及。几十年前，小朋友会偷吃厨房里的冰糖，但是现在他们不会了。所以在这次研究中，我们主要关注的是现代糖果。在现代糖果的广告里，大家很难再听到“这糖果真甜！”等宣传口号，这是因为人人都知道糖果是甜的，而用不着广告再强调。但“这糖果很健康”、“这糖果真有感觉”等语词在广告中却随�