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第四阶段：衰退，“多少钱？”随着产品的寿命周期到
达衰退阶段，竞争对手们可能都提供相似产品。就连最胆小
的消费者，即落后群组，在此后期也觉得买这个产口安全的。
消费者对广告不予理会，因为他们知道所有竞争的产品都一
样。在这个阶段，许多公司在竞争仍然存在时注重于降低价
格，或如果这一领域竞争减少，则慢慢地加价。此时，贸易
关系是你的产品能否留在零售货架上的关键因素，因为如果
没有新鲜刺激，分销商和零售商们宁可把货位分配给更新的、
潜在利润更大的产品。这种贸易关系上的努力通常被称为关
系营销（Relationship marketing）（如黑白电视机、唱机）。
对某些产品而言，成熟期并不一定意味着死亡。在经过
一段时间的成熟期后，产品可以重新唤起生命力并开始一个
新的成长期。在。。 Topps公司营销努力的鼓励下，棒球卡片生
意在。。 80年代就经历了一次这样的复苏。
在有些情况下，死前的回光返照能为最后一家生产厂商
创造高额利润。在为老型号电视机、收音机及其它设备提供
电子管的真空管业里，理查森电子公司（。。 RichardsonElectronics）是这个曾为美国通用公司、美国无线电公司
（RCA）、西屋电气公司（Westinghouse）和西尔维尼亚公司
（Sylvania）所垄断的行业幸存者。运用终结策略（End game），
存留下来的生产厂商能从顾客那里获得高额利润，因为顾客
们需要更换部件时别无选择。
行业的主要竞争因素是什么？
行业或市场的竞争基础通常是各不相同的，对于如何抢
占市场具有重要影响。大多数行业的市场竞争是由以下五个
主要竞争因素组成的：
·质量
·价格
·广告
·研究与开发
·服务
例如，在快餐业，热火朝天的广告和促销是关键。在为
其它行业提供原材料的行业中，价格和服务是关键。我在调
查咖啡业时，发现价格和质量是竞争的基础。在制订营销计
划时，你可能想要改变竞争基础，使之有利于你的公司，然
而，不要忽略了关键的竞争因素。
3。本公司与竞争对手的对比分析
消费者→市场→竞争对手分析→分销→营销方案→经济
评估→修改
到了这个阶段，营销人员已经初步选定了其营销努力的
目标消费市场阶层。现在，必须制订一个打败竞争对手的计
划。你需要平等客观地审视你自己和竞争对手。你的长处在
哪儿（MBA们称之为核心能力（Core petencies））？你
的弱点是什么？你公司怎样才能发挥其长处或利用你的竞争
对手的弱点？下述几个问题能帮助你明确这些。
你公司的强项和竞争对手的强项是什么？
·分销
·新产品开发和推出
·广告
我们在市场上的地位是什么？
·市场大小和相对市场份额
·财务状况
·以往表现和声誉
我们的资源和竞争对手的资源是什么？
·人员
·技术、研究
·销售力量
·现金
·贸易关系
·生产
新竞争者进入市场的壁垒对于评估各竞争者起着重要作
用。壁垒是指新竞争者要进入市场必须解决的问题或障碍。
像有无现金，有无专有知识都属于壁垒。例如，药品行业是
由几家公司垄断的。一个公司如果要想有所作为，就需拥有
一个庞大的销售队伍、研究实验室以及大量银行存款才能支
撑得起。由于这些壁垒的存在，大多数小公司如果要想出售
一种颇有希望的药品时，往往与大公司联手。
如果某行业的壁垒少，那么参与者多的就容易形成挤破
头的局面。精明老练的营销人员应当对此可能发生的结果做
出计划，其办法是努力制订一种新竞争对手难以模仿的营销
策略。这个问题我们在本书的战略一章中再作更充分的讨论。
在做咖啡市场调查时，我研究了公司能为我提供些什么，
但说实在的，他们能提供的并不多。该公司在美国没有任何
经验，缺少分销渠道，缺少广告经验，缺少声誉，缺少现金。
我的墨西哥老板唯一能提供的是包装优质的咖啡。一个小小
的竞争者如何与福尔杰咖啡（Folger）和麦氏咖啡（MaxwellHouse）争斗呢？苦思冥想，颇为头疼。我希望有一家大的食
品公司愿意合资，我们供应咖啡，合作伙伴来分销和营销。
考虑到薄利总比无利好，我们宁可少赚一点。
行业巨头的市场份额有多少？
许多公司都提供消费产品市场供跟踪服务。通过结账扫
描和库房跟踪都能搜集超级市场的销售数据。然而，对于工
业产品，例如制造生产设备等，信息就较难获取了。行业协
会是个很好的信息渠道。
感情策划
纸巾品牌（假设）
高
强度
低
Brawny
Northern
Big N’Thirsty
Bornty
*ldeal*
Corone
Marcal
Hi…Dri
Scott
Gala
Viva
市场份额随着时间而变化的情况是极为重要的信息。例
如，在杂货店速溶咖啡销售大战中，排名前三位的竞争者控
制了。。 1989年。。 95％的市场，比。。 1986年上升了。。 5％。它们是卡夫
食品公司（Kraft General Foods）（37％）、雀巢（Nestle）
（34％）和宝洁公司（Procter & Gamble）（24％）。留给新
近进入市场者的份额所剩无几。
市场份额杠杆率是在研究一个行业的市场份额情况时应
当考虑的一个重要概念。市场份额较大的公司，相对于竞争
对手来说一般利润要高。大竞争者的产品单位成本比较低，
因为他们可以把费用分摊到较多的部品数量上。一个实力相
对小的竞争者则无力在研究开发上或添置高效机器方面投入
更大力量，因为他们的销售量较小，无力背起这个包袱。如
果要我负责销售一种新的速溶咖啡，我会不得不重新考虑是
否要进入一个由大型、低价位竞争对手主宰的正在衰退的市
场。所幸的是，我的墨西哥咖啡进入市场时值
1989年，有
18％
的研磨咖啡市场是由较小的竞争对手控制的，而这个市场又
是从
1986年的
16％增长起来的。这对于像我这样的墨西哥研
磨咖啡新入市场者，这一环境显然有利得多。
我的产品如何从感性上策划以抗衡竞争？
感性策划技术是一种图表方法，用以审视和比较你和竞
争对手的产品。常用的坐标是价格和质量，但也可用其它内
容。制图是工商管理硕士课程中的又一个技术，用以引出销
售你的产品的创意，感性图表则能通过展现消费者如何看待
竞争中的产品来突出没有服务到的市场面，而不论其实际性
能如何。感觉是营销的首要因素，正如其在政治上的作用一
样。例如在纸巾行业，纸巾的强度和外观装饰的取悦程度非
常重要。作为举例说明，我用自己的判断，在下面作了一个
假设图。请注意，邦迪公司（Bounty）通过提供高强度和漂
亮款式的纸巾，为自己开发了一个利润丰厚的市场面。
通过形象地展现你的产品与竞争产品的对比，你就能获
得如何推销你现在的产品的灵感，修改产品，或在综合营销
策略中增加产品品种。
如果你的公司在某一产品领域中拥有多个品种，那么我
们说你拥有了纵深度（Depth）。在纸巾市场，没有哪一个厂
商能够独占这一领域。但在狗食架上，Ralston的纵深度却使
货架上塞满了多达
10种牌子的狗食。
如果你的公司拥有多种产品领域的许多种品种，那么我
们说你拥有了广度（Breadth）。金伯利·克拉克公司（Kimberly—Clark）在数个产品系列中拥有多种纸制品：Hi—Dri纸巾、
Kleenex餐巾纸、Kotex卫生巾以及
Huggies和
Pull—Ups尿
布。产品的深度和广度可以用作阻挡策略（
Blockingstrategy），以防止竞争对手进入分销渠道。如果对手的产
品没摆上货架，自然也就无法销售。
在狗食业，竞争者们找到了其它渠道，绕过罗尔斯顿公
司（Ralston）直抵狗的主人。1991年，艾姆斯公司（Iams）
向养狗人和特殊商店销售了。。 3。25亿美元的。。 Eukanuba牌精选
狗食。同年，Colgate—Palmolive的一个分部希尔庞物食品
公司（Hill's Pet Products）通过兽医销售了。。 5。6亿美元的
科学配餐牌（Science Diet）宠物食品。
4。分销渠道
消费者→市场→竞争对手→分销分析→营销方案→经济
评估→修改
营销人员把产品抵达消费者的通道称为分销渠道
（Channels of distribution）。产品到达顾客手中常常有
许多渠道，如前述的狗食销售。分销渠道分析是至关重要的。
因为渠道的选择会影响你的价格定位，最终影响你的利润率。
作为选择分销渠道的基础，你必须回答以下。。 3个问题：
我的产品如何能够到达消费者手中？
每个分销渠道中的参考者各获利多少？
现有分销渠道中各渠道的决策权掌握在谁的手里？
我的产品如何能够到达消费者手中？
在根据产品目录邮购产品的情况下，营销者与最终消费
者之间有着直接联系。一个服装生产厂商的产品目录直接体
现销售、回收、价位和消费者品味。作为杂货生产厂商，品
牌经理则远离购买者。例如，粮食必须经过批发商和零售商
才能到消费者手里。这些中间商被称为渠道中间商（Channelintermediaries）。作为一名策略家，营销经理必须列出所
有抵达消费者的途径以制订方案。
常用的消费者抵达渠道中间商有：
·批发商
·分销商
·销售代表
·销售人员
·零售商
每个分销渠道中参与者如何获利？
正如我所提到的，了解所有抵达消费者的途径非常有益，
它便于你了解销售产品的所有可能途径。花点时间在