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�7个月，由于种种原因这个公司倒闭了。B重新回到了失业状态。
可能受到互联网创业激情的影响，B在2000年初成立了一间小小的贸易公司，但是，可以肯定的是这个公司的确没有太多核心技术而多年的职业经理生涯并没有给B带来太多自己做生意的感觉。这个公司在折腾了大约一年半以后终于宣布倒闭，而B也因此耗光了自己全部积蓄。在2002年初的时候，B决定重新回到人力资源市场里，但是，这个时候B昔日的同事都做到了副总监和总监的职位，这让自傲的B心理上非常不平衡，但是B前几年的工作经历又确实不足以支撑B做太高的位置，在折腾了大约半年后，在2002年9月的时候，在过去一个同事的帮助下，B终于找到了一个企业基层经理的位置，但据说薪水和1997年时的水平差不多，而且B在这个位置上干的不太开心，他总是怀念过去的岁月，认为这个职位对自己太屈就。而最近传来的消息是公司在两年合同期满后不继续和B续约，B又面临新的失业状态……。
综合概论：
B的职业生涯起步非常顺利，基本上是中国最早一批进入跨国企业的专业人员。而且，由于B毕业的学校不错，可以说B的起点非常高。可以说，只要B把握的好，B的薪酬状况可以是现在的至少5倍。
B的薪酬、职位和工作职责在最近7年内没有任何提高，考虑到整个市场的整体发展状况，B实际上走明显的下坡路。
B目前的实际各项能力和经验已经明显弱于当年的同事，知识结构也出现老化的现象。最糟糕的是，B目前的心态状况不佳，有些眼高手低的倾向，对B未来的发展我们持谨慎不乐观态度。
总起来说，B近几年的职业发展是完全失败的。
失败原因分析：
急功近利。B的耐心非常差，总希望可以一夜成名或者一夜暴富，这让B的心态非常急躁，坦率来讲，B不缺乏爆发力，B缺乏的是能够持续性的爆发力。职业生涯本身就是一个马拉松长跑。我们非常难以想像在缺乏耐力的情况下如何进行这场马拉松。
不留后路。B是一个自信的人，总认为明天会更好。而且，B也是一个非常聪明的人，他可以在短时间内掌握新的知识和技巧。这本身都是好事。糟糕的是B实在是有些持才傲物，对很多东西太不珍惜。在S公司的时候，如果最后可以妥善处理和JL最后的关系；也不会出现在W公司和JL见面的尴尬了。世界本来就很小，在不是大是大非的问题前面，不要把事情做绝。在任何情况下，不要说一些过激的言论，这些可能让你痛快一时的话很有可能让你受害一世。
不能正视现实。B曾经有过几次长时间的失业在家，这对一个职业经理人的职业生涯是一个非常巨大的打击。从技术层面，我始终建议要骑驴找马，不是万不得已不要杀掉驴来找马。实在有特殊情况不得不先辞职再找工作也不要失业时间太长。人必须要务实，说句实在话，当你面临失业的时候不是你吊起来卖高价的时候，人力资源是一种商品，所以不能不考虑供需关系。另外，如果你过去的下属和同事做了你的老板，不要牢骚满腹，这种情况下，你首先要正视现实，然后再总结差距。最愚蠢的做法就是对抗或冷战。
下一步职业发展建议：
心态、心态、心态。B首先要调整的就是心态，不要让人感觉一副曾为沧海难为水的感觉，B自己造成的损失必须自己卖单。在三年内，B不要和过去S公司的同事比较，因为前些年的发展轨迹不同，可比性不大。
鼓足信心。B的职业发展虽然遇到很大挫折，但是B毕竟年轻，而且B的天赋极好又是在S公司这样的一流公司开始的职业生涯，B目前的落魄是和过去的一批精英同事以及B过去的高速反展相比而言，以B三十四五岁的年纪可以拿到年薪十四五万的收入，在整个人力资源市场上并不算差。所以B不需要过度的怀疑自己，几年的弯路历练去少年轻狂，对B长远的发展而言未必是坏事。
修复过去的朋友圈子。坦率来讲，B的为人并不差，只不过过去过于张扬，导致将小矛盾弄大。这使得B没有机会和同行精英分享很多经验和观点，而且他得不到有用的信息和真诚的建议，这大大影响了B水平的提高，我们的建议是B放低姿态修复和过去朋友的关系，这样路自然就越来越宽了，但是如何修复关系还需要B自己努力。
第三章 一万名候选人勤奋的落伍者（1）
大家看到这个题目肯定非常惊讶：勤能补拙，这个道理大家都懂，怎么到了这里成了勤奋的落伍者呢？下面我讲一下孙先生的故事。
C的勤奋是出了名的，他是在1992年一个偶然的机会进入跨国企业F的，当时C已经超过30岁，本来C的英文非常差，但是C硬是凭着勤奋在一年内练出了一口标准而且流利的英语。这让老外和同事们都特别吃惊，更令上司感动的是C做事十分勤奋，老外提出这些资料要整理一下，第二天早上这些事情已经干完了，C硬是熬了通宵搞掂。C的勤奋终于有了回报，到1995年的时候，C已经成为公司里为数不多的华人管理人员了，而C的发展也似乎进入了快车道，1996年上半年，C已经销售部直接向总经理汇报的三架马车之一，由于C的英语比其他两人都好的多而总经理一句中文也不懂，实际上C起这总经理和另外两位销售经理的桥梁作用，看来C离销售总监的位置已经不远了。。
但是，C也有一些让人感到不快的地方，C对手下的指导不多，给手下安排的事情非常琐碎但特别辛苦。C非常喜欢加班，而C的要求是他加班他的手下也都别走，就算你将活全部干完了也不能走，有些人不吃这一套，结果就被C点名或者不点名批评。而爱加班的下属往往得到C的首肯。这就产生了一个问题，就是能够按时完成工作也要拖拉一下，这样就产生了一个问题，C的工作虽然很辛苦，但是他领导的团队效率并不高。而且更麻烦的是C的手下非常难于留下聪明人，由于C的努力全公司有目共睹，总经理对C也非常支持，C在F公司的发展也没有什么太大问题。但是到了1996年下半年，事情开始发生变化，首先是公司的总经理发生更换，新的总经理D是一个ABC（America born Chinese，美国出生的中国人）；一个年轻的MBA，D对完全的Hard Working（努力工作）不感兴趣，D喜欢看到高效的组织和更聪明的工作方式，而且D非常喜欢和基层的管理人员进行沟通，这样C和D的关系马上就出现了问题，首先C的努力工作在D看来只是一个非常微不足道的优势，而C工作方法不够聪明则是一个大的问题；其次D经常和C的下属尤其是C过去的下属进行沟通，结果是C过去的下属对C的评价相当负面，而这些负面的评价全部是有凭有据。这样，C在D公司的日子就比较难过了。
俗话说新官上任三把火，D在上任不久进行了他的架构调整，而销售系统的改革则是对C有重大影响，本来C是负责销售的三分之一而且直接向总经理汇报。经过调整，过去直接向总经理汇报的三人改成两人，除C以外的另外两人同时升职为销售总监，而每个销售总监则有5个销售经理（大多数都是过去销售主任直接提拔的）向其汇报，C成立十个销售经理中的一个，而改为向过去平级的同事汇报。当然，C的职位是高级销售经理，理论上讲和其他的销售经理是不一样的，但实际上的确没有什么区别。过去向C汇报的5个销售主任则有两人被提升到销售经理的位置。
这么一调整让C非常没有面子，向过去的同事汇报，和过去的手下平级，C认为D是在给自己难堪，因此工作上都有一些情绪，在不同的场合都说一些怪话，但是C依旧努力的工作。抛开个人成见不谈，大家对D的安排都十分佩服，本来销售部门的三架马车分工十分混乱，职责交叉，这导致效率低而且矛盾大。经过D这么一整合，整个安排非常清晰，竞争也变得良性，而且平心而论，销售部门也应该设立两个总监（渠道完全不一样），实在也无法安排第三个人的位置。
D的架构调整三个月后，销量有了爆炸性上升，销售部门的大多数员工因为可以多拿不少奖金而喜气洋洋。但是，C依旧不是特别开心，而且C的怪话也比较多。当D的改革进行了6个多月的时候，忽然一件意想不到的事情发生了，D新提拔的一位销售总监接到一个企业的邀请离职了，由于对方的开价实在太高，所以F公司几乎没有办法挽留，而碰巧这位销售总监是合同刚刚到期，所以离职手续办的也异常迅速。这样就空出了一个总监的职位， 由于公司内资历上能做这个位置的只有C，所以所有人都认为这个位置非C不可，就连C也认为这个位置就应该是自己的了。
但是D做了一件谁也想不到的事请，通过猎头公司从外部引进了一个销售总监，C向这个新来的总监汇报。这的确让C感到实在太每面子了，C在新总监到职的第三天就辞职了。经过短暂的交接C离开了F公司。这时是1997年的5月份。由于1997年的市场非常好，C非常轻易的就在L公司找到了一个高级销售经理的位置，但是平心而论L公司的高级销售经理的含金量和F公司是有非常巨大的差距的，F公司在中国经营多年，业界名声非常好，F公司的一个主任级别的人出去都非常容易混个经理当一下。而相对来讲L公司在1996年刚刚进入中国，知名度还不行。如果C不是失业状态的时候去L公司见工的话，到L公司当个总监根本没有问题。但是，一切都不能假设。可能C注定和总监无缘了。
C在L公司的业绩应当说是非常不错的，L公司刚刚进入中国，只是试点做几个重点市场，C做事认真并且身先士卒极大的鼓舞了�