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公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。
管理制度失调症病例
企业的神经系统是联结中枢与末梢神经的管理制度
人的神经系统可以根据它的功能区分为二。其一是传入系统；其二是传出系统。所谓传入系统，是从手指尖或脚趾尖的末梢神经传到脑部的系统；传出系统则是将所接收的各种不同的讯号加以分析归纳，从脑作用至末梢的系统。传入系统具有把知觉从末梢传到脑部去的功能，而传出系统具有接收该知觉，然后从脑传达运动讯号等指令的功能。
这些神经系统如果发生毛病，则会形成信号中断状态。譬如说，将食物放进口中之后的动作，亦即操动舌头、让某处肌肉休息，或让某处肌肉运动、防止该食物吞进气管里、将食物引导至食道等，都是神经的任务。所以一旦神经发生障碍，就无法把东西咽下去了。走路、跑步、活动肌肉、说话、选择词汇、睡觉等等日常生活的一切，都必须靠神经的功能才能办到。因此，如果神经有了障碍，就无法正常生活了。
如果将神经系统的任务，比喻为企业的经营末端的各种现象，确实地通知经营中枢，然后中枢根据所送过来的信号下达各种指示。那么企业经营所包含的信息、报告、指示、命令、事务处理等“管理制度”，即相当于人体的神经系统。
管理制度本来是企业达成最合理目的的“构造”，经营必须讲求效率，投入最少的“人力”、“物力”、“财力”，而能获得最大的成果（产量），这才是最理想的经营。
管理制度是为达到这一目的而采取的手段，所以必须根据实际状况的变化来不断调整。这里所谓的变化，是指“经营方针”或“经营计划”的变化。因为这种经营方针是以董事长为核心的董事们所决定的，所以能决定管理制度的方式者，可以说就是经营者。
可是我们往往可以在业绩落后的企业之中，看到经营方针虽然正确，管理制度却不完善的例子。
即使脑部正常，如果神经的功能失调，就算不上是健康的身体了。同理，经营方针虽然正确，但是把方针传达给整个企业，或是把现场状况传达至经营中枢的功能无法发挥，也算不上是健全的经营体。企业“神经”的疾病，可以说就是“管理制度失调症”。
经营方针传达障碍病
业绩不良的公司最常见的现象之一就是“经营方针缺陷症”。可是，其中也有不少公
公司，虽然拟定了很理想的“经营方针”或“经营计划”，业绩却依然不佳。其理由不外乎：①“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际；②即使内容恰当，却无法让全体员工，甚至主要干部了解。前者属于“经营者无能症”中的“经营方针不确实症”；后者则属于“管理制度失调症”中的“经营方针传达障碍症”。
报告传阅病
报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对
策。没有批注，就不算是报告书，只不过是一种传阅的文件而已。可是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随便盖章了事，即使经营方针和经营计划都正确，如果有关日常营运活动所传达的信息均为杜撰而不切实际，也就无法
获得预期的经营效果。
报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。以这个事例可以知道，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好多天才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。譬如说，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时，中间管理者可以不必阅览而直接呈给社长。也就是说应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据它们的种类来个别处置。总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能，由这一点，可将该症状称为“报告传阅症”。
制度形式化病
制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体
系。为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点：
第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。（当然，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想）。
第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应包含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。不过，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时，就会一而再、再而三地马虎起来，终于变成习惯，最后，习惯就变成自然了。
由此可知，公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际，所以事例6可以称之为“管理制度失调症”中的“制度形式化症”。
事例1 擅自制订方针各行其是的专务董事派
三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。前任社长是一位社交领域常
见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休息的时间进修专门知识，直到深夜才入睡。这位前任社长也许了解大儿子铃木（现任社长）的性格和个性，早就打算让二儿子来继承他的企业，据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。铃木先生对美术造诣很深，经营拜访全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安插了和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便发展业务。 前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运平衡得恰到好处。当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到本山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无私。前任社长对这种性格差异，每次都根据经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。
可是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。
铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营计划案”，在董事会议上提出来磋商。结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。对于他的反驳，铃木社长总是详细地加以说明，但是本山却不以为然。铃木虽然想尽办法让本山了解，但本山却不表示同意。即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营计划”，到了实践该方针、计划的阶段，本山却向属下表示：“我并没有赞成这个方案，我不同意。”结果本山的直辖部门受他影响而不肯遵照经营方针、经营计划行事，变成其他部门走社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。
这就是“方针传达障碍症”的一个明显例子，可是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任社长在世时，铃木先生没有学会和本山先生彻底讨论的本领，所以才导致今天的局面。这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。
事例2 仅盖章而未详细阅读内容的干部
JK公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家公司一枝独秀，成绩扶摇直上。虽然是零售公司，自己没有工厂，但是可以把公司所开发的商品委托给有合作关系的工厂制造，并向市场推出畅销商品。这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长预计在五年后使这项商品达到公司销售额的25％，并成为主力商品之一。
于是，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体员工说明他的经营方针和行动计划。最后他勉励全体员工说：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，就是要让我们将来过着安定富足的生活，也就是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各位同仁务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。”于是公司内所有的推销员都拿着这个新开发的商品，一起向全国各地推销。
以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。该日报表经由股长——科长——部长而呈到社长面前来。社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。大吃一惊的社长问部长：“这是怎么回事？”之后部长又跑到科长�