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化，而是提倡要思考那些最重要的。就像要知道一个人胖瘦并不是需要知道他的具体体重一
样。
刘彻登基主政不久，请来了大儒申公。申公看刘彻年轻，不相信他有励精图治、治理国
家的能力。刘彻谈了很久，申公只说一句话——政策好坏关键看是否行得通。
简而言之，行得通就是有商业模式，行不通就是没有商业模式。这并不是我发明的定义，
而是存在于所有人头脑中的定义。当我们看到一个企业的做法失败时，我们常说“它没有商
业模式”就是这个意思。
这并不是戏言，我们日常从事的商业活动，尤其是和创新有关的活动，绝大多数失败的
原因都是行不通，也就是没有商业模式。
前几年，许多IT公司推广一项叫“三防三表”的技术，家庭用户安装上这套系统之后，
水表、电表、煤气表可以自动抄送到相关的电力、煤气和自来水公司，并且可以进行火灾和
盗窃报警等。很多厂商大力推广该技术很多年，但终究没有形成实质性的市场。三防三表的
失败并不是需求的问题，而是没有商业模式。三表抄送给相关的三个公司，用户并没有受益，
他们并不在乎是人来抄表还是自动化抄送。既然能抄送给三个公司，谁来为建设三防三表埋
单成了一个问题。
直到有一天，小区物业管理模式兴起，这种技术就被彻底埋葬了。因为小区的物业管理
是区域性的机构，他们只要把这三种表安装在房子的外面，抄表对于他们来说并不是什么麻
烦事。三防三表需要解决的问题不是通过技术实现的，而是通过合适的商业机构实现的。为
了解决同样一个问题，有“商业模式的、行得通的”自然而然地战胜了“没有商业模式的、
行不通的。”
某公司发明了一种可以在汽车行驶过程中记录速度的仪表。其实这种发明很简单，只要
把出租汽车的计价器稍微改造一下就可以了。通常情况下，这种发明是没有商业模式的，因
为没有人会对记录自己的车辆在哪个路段的速度是多少感兴趣。但是发明者同时发现了一种
商业模式，他们伙同政府和主管交通的部门强制安装在用于运营的长途汽车上，可以想象他
们并没有少赚取利润。
不是发明使他们赚到了钱，而是因为他们找到了使企业赢利的模式。企业中的领导肩负
企业模式设计的重任，企业的成功是通过模式实现的。模式成功了，企业员工和领导的努力
会转换成滚滚红利；模式失败了，付出的心血只能付诸于流水。
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CHAPTER22。1 是谁创造了利润（5）
郭士纳做了什么？现在昭然若揭了吧！是他改进了管理？IBM基本上还是按原有的方法
管理；他也没有像小托马斯？？沃森一样做出了新的划时代的产品，郭士纳做的仅仅是将公司
原有的产品和服务组合出一种新的可赢利的商业模式。
模式是纲，其他的一切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本、负担的人力，
在新的模式下成了资源。于是，同样的人、同样的产品从制造80亿美元的亏损到创造80亿
美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，IBM公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士
纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由。
再看看卡丽？？菲奥丽娜做了什么？她花了190亿美元收购了康柏公司，目标是把惠普做
成和IBM一样大，甚至要在规模上超过IBM，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好
可就不一定了。商业模式没有赢利点支撑，再好的人才和资源配置又有什么用呢？只能变成
负债。
随便看看你身边的商业故事吧，那些成功者是完全因为有高超的智慧或者优异的资源吗？
那些失败者注定就是一些笨蛋吗？显然不是。因为商业不同于学校中的考试，聪明和勤奋是
取得好成绩亘古不变的法门，而商业的规则从来就不是既定的。
模式中的商业
有了商业模式，再去组织企业中的各个要素就顺畅得多。比如企业中的人力何时是资本，
何时是负债，采用商业模式的分析方法就会得到一些有价值的标准：
在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是一种负
债。而企业往往是从这个阶段开始的，直到有一天，找到了现实的生存和发展模式。
当一种有效的赢利模式被表明确切无疑时，员工就成为了资本。
当一种商业模式被认为难以取得成功时，员工成了一种负债。试图通过增加人员或者资
源配置的方式解决商业模式的问题，几乎无一例外都会遭受失败。
在一些行业，企业总是在疯狂地扩大、疯狂地裁员之间波动，这是因为企业缺乏对人力
的需求的评估办法。通常的人力资源规划总是因为企业要开拓新的市场或者开发新的产品而
被打破。
管理完善的企业，都有人力招聘计划。他们会通过一个机制统计各个部门的需求，然后
汇总上来进行决策。这往往是90％以上的公司经常重复犯的有关人力问题的错误，因为几乎
所有的计划都没有和运作模式契合起来，因此所有的计划都不现实。比如，一个新的部门尚
没有摸索清楚有效的运作方式，以增加人数来解决部门的定位问题往往使情况更加恶化。
任何公司都是通过卖有形的产品或者无形的服务赚钱，但产品或者服务能赚钱的基础是
商业模式。好的产品仅仅是其中的一个条件，假如没有一个可靠的商业模式作为基础，好的
产品根本没有办法转变为财富。
这年头，指望发明那种独一无二的特级好产品，基本上是白日做梦。即使有这种产品，
如果没有与之相配套的商业模式，照样会被竞争者迅速抄袭和超过。安徽万燕公司发明了VCD
机，这是一个独一无二的好产品。但是竞争者很快崛起了，钱当然装在别人的包里了。微软
之所以名声不是那么好，就是因为它其实什么都没有发明；它所做的事就是看中别人的发明，
然后仿效你的产品，以一种强有力的商业模式取代你。
所以，公司在设计产品和业务时，优先和缜密地考虑商业模式的问题才是最重要的。
现实中，有太多的公司抱怨资金不充足。这简直是废话。极端一点说，任何公司资金都
不充足，因为所有公司存在的目的都是争夺资金这个紧缺资源。不是有了充足的资金才有商
业模式，而是有了商业模式才会获得资金。
缺乏模式的情况——在新公司初创期，或者一个大公司要开展一项新的业务时，企业往
往处于缺乏横式时期。几乎所有有过工作经历的人，必定会对其中一种情况有深刻的体验。
在这种情况下，公司通常的做法都是招兵买马、招贤纳士。一番高歌猛进之后，往往会以偃
旗息鼓而告终。因为在缺乏模式的情况下，公司或者部门的领导者和员工并不知道如何劳动
才会获得他们希望的回报。
拥有模式的情况——当公司在进行相似产品线拓展的时候，或者用同样的产品拓展相似
市场的时候，都是拥有模式的最佳时期。
咖啡领域有Maxwell、Nestle、Flogers（P&G公司生产）三大品牌。Maxwell曾经试图生
产一种高档的咖啡，在咖啡外包装上标注“私人收藏”的标签。这种产品上市后摆在货架上
却鲜有人问津。直到有一天，西雅图的星巴克咖啡店推出一种收费很高的咖啡，用户接受度
很高。这是因为星巴克并不把自己的产品拿到超级市场的货架上销售，他们只在自己的咖啡
店出售这种产品。既然西雅图的居民接受这种高档咖啡，星巴克没有理由不在全国范围内复
制这种模式，这个时候星巴克的员工肯定成为了利润之源。
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CHAPTER22。2 乘数效应和扩展因子（1）
利润种子像天才一样难以获得，而扩张因子像知识一样易于学习。
从宏观上来看，经济发展是相对平稳的。即使出现大的动荡，经济变化的幅度也不是特
别大。但是从企业这种组成经济的元素来看，大起大落却是一种常态。很少有企业保持平稳
状态，要么直线式地上升，要么急剧衰败。经济和企业活动的这种对比，就像一杯看似平静
的水，它的水分子却在做剧烈的布朗运动一样。
人们的视线中从来就不缺乏暴富和迅速衰败的故事，出于心理因素，我们通常情愿把这
些归于运气。那些收益较好的企业或者明星企业，一个最显著的特征就是成长极其迅速，他
们通常都会赶上一个较好的商业机会。因此，人们更加信服运气的核心作用，而很少花心思
解释和思考其中的非运气成分。
成功和失败之间起初也许只有毫厘的差别，最后的结果可就大不相同了，处于正向循环
的企业成为“幸运者”，处于负向循环的企业则成为“倒霉者”。
UT斯达康是被人们赋予运气色彩的最著名的公司之一。不少人把UT斯达康的成功归为
运气——它在技术上颇具争议性的“小灵通”产品。
小灵通产生的背景是，中国移动1999年从中国电信拆分出去。中国电信的固定电话业务
在区域市场饱和，在新建固定电话平均成本高、收益低的情况下，需要一种新的手段解决发
展的问题。于是，被认为技术含量低的小灵通由于不会受到竞争者强力的反击，而成为了最
好的技术。
谁也不能否认，UT斯达康像任何成功者一样具有运气的成分，但运气却不能解释全部的
事情。其中一个最关键的点是，中国移动在1999年才从中国电信拆离出去，而小灵通第一个
试验网是1997年开通的。我们看看它们发展的历史，就知道，不是运气撞上了UT斯达康，
而是它找到了机会。
让陆弘亮和吴鹰坚定将此业务做大这个念头的，是1998年初中国电信在浙江和江苏两省
所做的实验——把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰为此特意跑去杭州，得出的结论是
中国电信一定会将移动业务