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样采用超市型的自助购物方法，现在是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验，
UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，包括
2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大幅度改善。
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企业成功的，你会发现规模经济一定会出来，
GAP和ZARA有惊人的类似，服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好模仿的。
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％到50％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商
60％分布在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是
H&M，比GAP短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在欧洲。地理位置的优势使得
Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比
GAP和Inditex要短，但是减少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？这就是一个成本的问题，成本问题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，这些能创造最高的价值。
Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具备成本效益呢？Inditex只用普通设计师，而H&M用的是名牌设计师。
H&M也非常注重推广品牌形象，每年的宣传费用3％到4％。H&M这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面，更具有经济效益。
2006年1月9日第二届中国上市公司董事会颁奖仪式郎咸平演讲
各位来宾，大家好，今天我被通知来讨论“上市公司治理结构的改革以及监管的问题”。今天的论坛是《董事会》杂志办的，因此我谈谈董事会在治理过程中的功用这样一个话题。
我想请大家思考一下，到底什么叫做公司治理？公司治理本身如果没有一个政府在背后严刑峻法的话，公司治理本身是不会有作用的，我甚至根本就不能想象，一家上市公司的治理结构需要靠上市公司本身做治理，甚至需要靠董事会来督促上市公司，如何为了中小股民的利益而提出一些鞭策或者一些所谓的激励机制，促使上市公司能够为中小股民的利益而作出努力。这些问题都是小打小闹、细枝末节的问题，我不是说这些问题不重要，而是真正重要的问题我们没有讨论过，那就是所有公司治理必须有一个前提，就是你要在一个严刑峻法的环境下才会有公司治理，当你把这个大环境忽略之后，你谈的任何小问题是不可能改善公司治理结构的。
我们国家你说法律不健全吗？不对的，我们的法律是多如牛毛，比如说董事会中一个最可笑的问题，我们公司法是全世界最齐全的公司法，因为不但把欧洲的公司法全部抄过来，把美国的公司法也抄过来，根本没有搞清公司治理是什么意义，加在一起绝对没有用的制度。很多人批评我不懂中国国情，我告诉你这就是中国国情，让人不能了解，为什么我们多如牛毛的法律，我们有这么多好的监事制度跟独立董事制度，为什么我们董事会还不能有效控制上市公司呢？我告诉各位，那就是因为你对所谓的西方资本主义精神没有完全搞清楚，完全不知道董事会本身的运作，必须在一个严刑峻法下的环境才会有效，如果法律本身就不是一个严刑峻法的环境，或者政府执行法律不彻底，在这种大环境之下，是没有用的。
在法制缺失下进行股改结果将不堪想象
讲到这里，我告诉各位，我心目中的严刑峻法环境，是一个什么样的严刑峻法环境。我清楚地跟各位定义，那就是政府必须利用政府本身的信用，在股票市场为中小股民的福利为唯一目的的政策导向进行严刑峻法的控制，但是政府的信用就要在严刑峻法的过程中树立起来。讲到这里，各位可能会马上问我一个问题，郎教授您认为我们政府的信用，在今天股市里面被维系住了吗？我告诉各位正巧相反，政府的信用在股市是不断地被破坏。
举个例子，大家都知道我的观点，我坚决而彻底地反对证监会的股改，反对的原因就是我刚才讲的大环境之下，你违反了这个大环节，所谓严刑峻法或者政府信用环节。因为股改本身就是起着破坏政府信用的过程，这个话怎么讲？大家知道，你推出股改的时候，你是好公司，坏公司可以一起股改，到最后股民买到了坏公司的股票，甚至你强迫他买了坏公司的股票，到最后亏了钱，他骂谁？你发现他是骂政府，政府的信用就会在股市里面沦丧，一个信用沦丧的政府，又如何能够加强监管呢？你有这种信用度吗？所以我常常在各个媒体提出几个问题，来质问一下股票市场的监管单位，那就是你推出股改的时候，有没有把握保证上市公司不会事先收购流通股？我可以告诉你，这无法保证。
第二个，你能不能保证上市公司不会篡改选票，不会贿赂选民呢？不能保证。而且我们第1财经也进行大量调研，在我的节目里也提出批判，确实很多上市公司是违背我刚才讲的第二点。
第三点，你能不能保证上市公司不会在股改�