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崽锕驹谄敌幸稻ぞひ狄担沙の缃袷澜缟献畲蟮钠倒局弧�50年代，日本政府积极鼓励本国汽车公司开展出口贸易，美国也支持日本战后经济的繁荣，于是丰田公司抓住了国际化的机会，但是进展不利。直到70年代，美国连连遭遇两次石油危机，市场对“小型节能车”需求迫切，而美国三大汽车公司却忽视这一市场需求，丰田公司乘机推出一系列节能小型车，并且在美国大受欢迎，自此开始了丰田公司在国际市场的知名度。
同样，也有很多长大公司由于抓住了天赐良机，而发现了新的赚钱的长大之机。
1879年，宝洁公司研发了一种初步命名为“依芙玉”的新型肥皂。工人只要把产品原料置于搅拌器，搅拌棒不停地旋转搅拌，操作员依据肥皂浆的颜色、味道来判断浓度是否达到要求，然后就可以倒入肥皂铸模，原料冷却硬化后，就变成了块状肥皂，即可切割包装。有一天，操作员打开蒸汽驱动的搅拌器后，忘了关掉机器就出去午餐。当他回来后，由于搅拌过久，香皂原料充满泡沫。经过现场主管鉴定，原料本身并没有受到破坏。一个月后，大量客户竟然在订单上指名要“飘浮香皂”。（因为皂体里充满气泡，故香皂得以浮在水面上，免去人们“海底捞月”之苦。）这个意外事件引起了宝洁公司管理层的重视。公司修改了程序，专门生产“漂浮香皂”，这种产品很快成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。一桩生产意外却给宝洁公司带来了意外的机会。
1890年，强生公司只是一家制造抗菌纱布和医疗药膏的公司，一名医生突然给该公司写信，抱怨病人使用强生医疗药膏后皮肤感觉不适。强生公司立刻给该医生邮寄一包让皮肤舒爽的意大利滑石粉，医生反映效果很好。强生公司的研究人员随即尝试在某些医药产品标准包装里，附送一袋滑石粉。结果，大量顾客要求直接增购滑石粉。强生公司立刻抓住了这个机会，制造了婴儿爽身粉，该产品如今仍风靡全世界。这个意外的机会创造了巨大价值，该产品的销售收入一度占强生公司总营业收入的44％。强生公司的另外一个著名产品“邦迪创可贴”，也是受到一个突发事件的启发而产生的。《基业长青》一书介绍说，1920年强生公司一名员工因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造了一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。这名员工向强生公司的营销人员谈到自己的发明，公司随即决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和不断改进后，“邦迪”成为强生公司历史上最畅销的产品。
美国运通公司则是由于抓住良机而发现了真正带动该公司长大的金融业。美国运通公司在1850年创立时，只是一家地区快递服务公司。数十年后，邮政汇票在商业界风行，很多客户不再需要美国运通公司提供的“现金押送”服务。美国运通公司无奈之时却发现了机会，该公司尝试创造自己的“运通汇票”，结果很受欢迎，公司利用各种场合销售这种“汇票”产品，逐渐转型为一家金融服务公司。后来，美国运通公司总裁在欧洲旅游度假时，发现很难把自己随身带的信用证兑换成现金。这给了美国运通新的启发，公司随即创造了“美国运通旅行支票”，顾客旅游时随时可以使用旅游支票兑现。显然，这两个意外的机会，让美国运通公司由快递业务并线到金融业务，再并线到旅游服务业。如今，这家公司仍然是全球著名的金融公司和旅游服务公司。詹姆斯·柯林斯称美国运通公司的几次灵活并线，有很大的“经验式的机会主义”。
并没有哪个管理理论家认真研究过公司成长过程中的“机会主义”问题，德鲁克曾经把“机会主义”现象概括为公司成长中的“意料之外的失败”和“意料之外的成功”，并在《大变革时代的管理》一书中作了恰当的描述：60岁老人的轻微心脏病发作。在德鲁克看来，西尔斯公司也曾抓住过机会而灵活并线。60年前美国经济大箫条，西尔斯公司快速进入汽车保险业，人人都认为西尔斯公司发疯了，但是汽车保险很快成为西尔斯公司最盈利的业务。20世纪50年代，大多公司都认为钻戒是奢侈品，西尔斯公司却认定钻戒已经成为必需品，这最终使该公司成为世界最大的钻石零售商之一。当然，德鲁克可能忽视了一个问题，西尔斯公司在快速抓住机会、并线到金融业的同时，该公司的零售业却被沃尔玛公司打败。因为对沃尔玛来说，最大的对手西尔斯公司沉溺于向金融业并线的快感时，却恰恰是沃尔玛公司的良机，它抓住了对手疏忽大意的时机，迅速长大起来。
“机会主义头脑”对于每一家公司都相当重要，不仅是对于传统公司，即便是新经济的公司也是如此。客观地说，IBM公司历史上最大的转型“服务战略”并不是完全来自于郭士纳的天才，他更多的功劳在于确定“服务经济”是一个机会，并且果断地并线。因为，IBM公司服务部门的诞生也是一个意外机会。20世纪80年代末期，包括伊士曼·柯达公司（EastmanKodak）在内的一些大客户找到IBM公司，询问IBM公司能否接管大客户部分IT部门。IBM的回答当然是“把我们的产品买走，自己做吧”。IBM只想到了出售产品，而客户却提出了外包需求。最后，IBM公司的管理层粗略地核算了一下，就参与了招标，并且赢得了合同。于是，IBM公司的整合系统解决方案公司（ISSC）就这样诞生了。直到1996年，郭士纳在对IBM大力改革时，才把注意力转移到ISSC身上，他把IBM公司所有的服务部门业务和ISSC合并，组成了IBM全球服务部，几年后这个服务机构成为全世界最强大的技术服务机构，年销售收入超过250亿美元。
谁能说“机会主义并线”完全没有必要呢？
瞄准方向，灵活并线第31节：此山跃到彼山
在许多人看来，这山望着那山高是一个充满贬义的管理理念，它说明一个公司没有把主业做扎实的信心和理想，而是反复摇摆不定。非常奇怪的是，有太多的公司都有过这山望着那山高的经历。资本的天性是向着诱惑流动，这是绝对理性的资本流动。从另外的意义上说，任何公司都有看到更高山峰并且逾越过去的冲动，这没有什么不对，这非常符合长大公司的“望远原理”，只不过，核心的问题是如何从此山成功跃到彼山上去。
1996年，刚到阿尔卡特公司（Alcatel）就任CEO时，谢瑞克简直一头雾水。他甚至搞不懂这家庞大的法国公司到底该做什么，
1200家子公司经营着乱七八糟的业务，从核电站、高速列车、杂志、无线电台，一直到葡萄园。各公司之间如同壁垒森严的封建领地一样各不相干。该公司承担着法国历史上数额最大的亏损：60亿美元。谢瑞克决定放弃眼前这座山，他要带领阿尔卡特公司跨越到另一座高山上去：组建一个全球性的纯粹的电信公司，专门发展先进的数据传输业务。他几乎放弃了全部1200家子公司，取而代之的是基于电信业务的7个盈利的业务集团，其中包括数字用户线（DSL）、光纤业务和移动电话。他花了两年时间，出售了阿尔卡特公司的电气设备、核电资产以及其他工业资产，融资100亿美元，再利用这笔资金在北美地区展开收购。他曾经耗资71亿美元收购加拿大新桥网络公司（NewbridgeNetworks），以44亿美元收购了美国达拉斯的DSC通信公司（该公司负责向小贝尔公司销售光传输设备）。由于抓住了电信业发展的大好良机，谢瑞克成功振兴了阿尔卡特公司，如今阿尔卡特是全球最大的电信设备供应商之一，年销售收入达300亿美元。并没有足够的证据表明，阿尔卡特只做电信业务的并线是完全正确的。2002年开始的电信业衰退中，全球所有的电信设备供应商都遭遇了打击。但是，在阿尔卡特公司的历史上，仍然会记载“谢瑞克勇敢并线拯救阿尔卡特”的故事。阿尔卡特公司并线的勇气和果敢，丝毫不亚于IBM公司向服务领域并线的大胆。
电信领域另一家成功并线的公司是DoCoMo通信公司，这家公司在1992年从日本电话电报公司（NTT）移动通信业务分离出来独立以后，相当长的时间内业界对它并不在意。但是，DoCoMo公司却突然在网络经济的浪潮中发现了成长之机，这家移动通信公司迅速向互联网领域并线，创造了先进的“i模式”（i…mode），它致力于通过移动通信网络为大众提供即时获取的网络多媒体数据。然而在1999年3月前，“i模式”甚至没有一个订户，但是两年后的订户却多达2000万个。DoCoMo公司由移动通信领域向互联网的并线成为全球电信运营商效仿的典范。2000年底，DoCoMo公司的市值高达2250亿美元，远远超过NTT公司本身的市值，而一跃成为日本价值最高的公司，也是全球价值最高的移动电话公司之一。紧接着，该公司乘机向海外扩展，它花费160亿美元收购了欧洲、美洲和亚洲多家移动电信公司的股份，并且用98亿美元购买了美国电报电话公司无线通信分部（AT&TWireless）16％的股份。DoCoMo公司的果断并线，为它的远大目标提供了基础：跻身全球性领导企业的第一家亚洲服务公司。
另一家传统的日本公司—日立公司也希望通过迅速并线到达IT领域，来摆脱日本经济带来的产业衰退。日立公司在1998年加大了“数据存储业务”的投资，很快日立数据公司（HDS）成为日立公司增长最快的业务，占有全球数据存储市场份额20％，仅次于美国EMC公司，列全球第二。日立公司仍然坚定不移地向数据存储领域并线：2002年它花费20多