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赢 -杰克·韦尔奇-第章

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它们的市场在什么国度。

  这些使命是革命性的,它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员,等等。表面上,把这些要求称为“使命”或许有些牵强,因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问,把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰,符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人,迅疾的变革往往都能产生类似的效应。

  最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命?

  对我而言,这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息,你可以倾听各方精明人士的意见,但是,确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外,企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。

  实际上,确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。

  这是真正的挑战。

  现在来谈谈价值观

  如我先前所说,价值观乃是人们的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的,它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们,只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。

  与企业使命的制订相比,在价值观的问题上,公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的,这将是一项棘手的任务。在一些小公司里,大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里,听取多方意见就要困难得多。不过,你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段,尽可能多地让人们表达自己的见解,也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。

  让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果,它能够提高你的洞察力,使你更有想法。而且到头来,最为重要的一点是,这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。

  补充一句,价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本,但那只不过是最初的版本。草案出来后,你需要把相关的文件分发给全公司的人,让大家公开讨论、共同切磋,并且反复多次。同时,企业管理层需要打破陈规,他们必须创造出一种氛围,让员工们体会到,在探讨企业价值观的话题上,贡献自己的才华是每个人的责任。

  如果你现在所处的公司没有这种氛围,在那里仗义执言往往会受到打击,那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况,要想在那些公司继续待下去,你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。

  但是,如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论(很多公司都是这样),而你却不愿意加入到这个互动的过程中,那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领,那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。

  本质而具体的规定

  在最初成为CEO的时候,我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如,1981年,我在年度报告中写道,GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的,但是却难以对行动纲领提供具体的描述。

  到1991年时,我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里,有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来,我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上,发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言,例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验,无论它们来自何处”,“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。

  当然,某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力,不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。

  离开GE之后,我才认识到,有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年,波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司,我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击,为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开,他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领,其内容之详细、明确,是我以前从未见过的。

  例如其中的一条“将心比心,竭诚为顾客服务”,就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此,他们明确制订了大约10~12种行动纲领,使以上的观念进一步具体化,使之变得栩栩如生。在此摘录如下:

  ◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

  ◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。

  ◎ 不断寻求各种办法,让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。

  ◎ 每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系,就不需要再去寻找我们的竞争对手了。

  ◎ 不要忘记说“谢谢你”。

  另一条价值观显得有些含混,第一银行写道:“通过有效与卓越的运营,成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述,举例如下:

  ◎ 虚心学习为上。

  ◎ 消除官僚作风。

  ◎ 无情地消灭浪费现象。

  ◎ 运营应当快速简洁。

  ◎ 珍惜彼此的时间。

  ◎ 对基础设施大力投资。

  ◎ 我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。

  如果这种细致入微的描述让你感到震动,甚至觉得有些教条主义,我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时,差点晕倒。可是在仔细阅读以后,我看到了其中蓄积的能量。

  在过去5年里,我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信,在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候,多一分具体和细致是永远不为过的。

  实践中的贯彻

  价值观与行动纲领的清晰表述是重要的,但如果不能在实践中得到坚决贯彻,那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视,公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我,这有助于企业的成功。

  之所以这样说,是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司,而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情,对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中,员工都反映说,我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高,我们的财务业绩也同样稳步增长。

  最后,使命感和价值观之间的联系

  为企业制订确实的使命是很重要的,具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外,公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用,才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。

  这是显而易见的,难道不是吗?公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是,使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜,并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象,可能更多的是由于疏忽所造成的,而不是有意而为之,但是出现的频率并不低。

  最普遍的情形是,公司的使命与价值观之间出现偏离,是因为商业生活中出现的各种小危机。比如,竞争对手进入我们所在的城市,并降低了产品售价,导致你不得不跟着降价,从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击,你削减了广告预算,而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。

  使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的,但如果撒手不管,它们会真正损害公司的利益。事实上,在最糟的情况下,这种背离完全可以毁灭我们的事业。

  在我看来,著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切,就属于这类危机。

  安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的,它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司,即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作,给他们丰厚的回报,也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。

  接下来,20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业,这项事业让很多人感到新鲜、兴奋,不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作,并不断地给这些人增加薪水,因为那是咨询业的规律。1989年,公司实际上分成了两个部分,一个是传统的审计事务所,名为安达信会计师事务所,另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转—安达信全球事业。

  与会计师行业崇尚的正直诚实不同,咨询公司更鼓励创新,大力奖赏积极进取的推销员精神,它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了90年代,咨询部门的牛仔精神越来越旺盛,与此同时,安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击
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