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“增进人生安宁”的过程。多少年来，我们极力企求从“农业社会的安宁”转到“工业社会的安宁”，假若全国上下都能深切体认，在这一大前提之下，共同以“众安”、“大安”、“久安”与“实安”为归趋，偶有必要而尊重“寡安”、先求“小安”、借助于“暂安”、假手于“虚安”，亦不致“以寡害众”、“因小失大”、“暂而害久”，或“虚以害实”。管理以“安宁”为最终目的，组织的总体目标是安宁，成员的个人目标亦是安宁，由于都符合“根本的要求”而趋于一致，自无矛盾冲突之理。
但是，个人的目标，难免受到“私心、偏心、欺心、疑心”的影响，有了私心则不公，有了偏心就不正，有了欺心即不诚，有了疑心便不信。因而导致以私害公、偏而不正、有欺无诚、疑而不信的不良现象。个人的安宁（虚安）依然伤害了组织的安宁（实安），这正是管理者的责任，在使管理的进程，始于“团体及个人的安宁”的兼顾并重，而终于“机构内团体与个人合一的整体安宁”。
事实上，管理者自身的偏见、争逐名誉、好出风头、内向、外向、以及个人欲望等，亦常不自觉地渗入决策之中，无意造成的危害，往往更大。所以任何目标或决策，订定之后，倘能一一检视其是否合乎“众安”、“大安”、“久安”与“实安”的要求，上述倾向，自然大为减少。例如较高的投资报酬，是投资者关切的重点，每以盈利的高低，作为管理良窳的指针。其实过高的利润，有害于机构的安宁，因为员工势必要求加薪，又将导致人力市场的不安宁。带动物价的波动，更造成社会的不安宁。可见安宁的实现，有赖于众人的通力合作，而大家也唯有一致以安宁为最高的目标，才能真正地通力合作。
管理以安宁为最终的目的，“人”居于安宁的要求，会自动自发地去创造高“业绩”，这样“统一起于一”，才是中华文化“一内涵二”的真义。如何促其实现，应该是“中国管理哲学”的主要课题。
第2章 由“管人”而“理人”到“安人”
说中国人难管，是因为你要管他；如果你不想管他，中国人并不见得难管。自古以来，中国人就肯定“人的身体虽然藐小，却有其优异的性质，在宇宙间居于卓越的位置”，对于这种“顶天立地”的中国人，我们当然不能任意去“管”他，因而塑造了中国人“不被管”、“不容易管”的性格。
西方管理，可以说是“管人”与“理事”的乘积。他们“认事不认人，认法不认人”，以至于重“事”（评估绩效）轻“人”（绩效不佳，立即换人）。科技发达，更精密而有系统地建构许多“理事”的方法，如作业研究（O。R。）、计画评核术（PERT）、系统分析、以及预算控制等等，为了把人“管”好，令其按照既定的计画去“理事”，心理学家、行为学者真是煞费苦心，绞尽脑汁。
一些“硬心肠”的哲学家，也强调客观的理智，不惜“自欺欺人”（西方哲学家当然极不愿意如此，但身处偏道环境，又持偏道思想，往往不幸而致此），制造若干“原罪”、“性恶”的论调。达尔文（CharlesDarwin）固然贬低了“人”的地位，华莱斯（AlfredR。Wallace）原本极端反对达尔文学说，竟然也推称：“整个人类，连所谓原始人在内，从生物学去看，都处于与驯化动物相同的位置。”“人”既是布鲁门巴赫（Blumenbach）所说的“真正的家畜”，自当好好受“管”。
中国人的观念并非如此。“管理”应该是“管事”与“理人”的乘积。中国人认为宇宙间自然存在的，惟“人”与“物”（人也是物的一种，但因其具有特殊的优异性质，所以异于其余众物而超然万物之上），“事”的产生，是“人”与“物”交接的结果，“事在人为”，“有人才有事”（没有“人”的“事”与“人”并不相干，等于不存在），因而特重于“人”（有人好办事）。我们要“人”来“管事”，而这些管事的人，最好是比自已更贤能的“人才”，我们尊敬他都来不及，岂敢“管”他？孔子说：“治理一个能出千辆兵车的国家（千乘之国），对事要丝毫不苟且，而对人民要有信用。”管理国家，是“管事”，而不偏重于“管人”，正如中山先生心目中的“管理”，乃是“管理众人之事”，却不是“管理众人”。政治如此，其它组织机构的管理，亦复如是。
什么是“理人”呢？孟子把它称为“敬人”，也就是看得起别人的意思。孟子重“义”，他认为“有道德的人（大人），说的话不一定守信（言不必信），做的事不一定果决（信不必果），但留意于通权达变，而以『义』为衡量的标准（惟义所在）”。守信与果决，本来都是善行，但如不守信或不果决，反而合于“义”，那就可以不守信、不果决，可见“义”是审核的准绳，也是众德的依据。孟子说“君臣有义”，“上司”（君）与“部属”（臣）相处的“标准”（义）是“在下位敬重上位的（用下敬上），叫做尊重贵人（谓之尊贵）”。在上位敬重下位的（用上敬下），叫做尊重贤人（谓之尊贤）。这种彼此互“敬”的需求，早已深植于中国人的心中。“敬”的意思，便是“看得起”，中国人常说“承蒙看得起”，内心十分愉快。“看得起”的行为表现在“理”，当我们不“理”某人的时候，表示我们根本看不起他。
中国人常常抱怨“他理都不理我”，因为“对方心中没有我”（中国人深切希望活在别人心中，对此十分介意），即是“看不起我”，因而不免生气。
中国人的性格，既然是“不能管他”（凭什么管我）、“不能不理他”（为什么不理我），中国式的管理，当然要从“管人”的层次，提升为“理”。
“理人”重点在“敬”不在“恩”。西方的“恩抚家长主义”（BenevolentPaternalism），老板以家长的态度来照顾工人，改良工作环境，给予各种福利，藉以表示恩惠与仁慈，颇收一时之效，却抵不住一九三○年代经济不景气的冲击，终至根本动摇，便是违反了“父子主恩，君臣主敬”的道理。现代许多管理着也忘记了此一原则，妄想施“恩”，一味讨好部属的结果，造成“一团和气，一事无成”的困境。然后回过头来，痛责员工的不仁，竟至对于“关爱员工”的管理（仁治）失去了信心。
恩是父子间的事。父子相处，“恩”比“敬”更来得重要，孟子主张“敬长”而不言“敬亲”，他宣导“亲亲”并且推定“父子责善”为“贼恩之大者”。“上司”与“部属”的关系，显然未必是“父子”，与其“施恩”，“不如“主敬”。
“敬”的基础，在“把人当人，不当做禽兽或工具”。孟子常说人之所以异于禽兽者，实乃几希，而在“这一点点”当中，居然包含了“敬人的心”（恭敬之心，人皆有之），如果连这一点点都不加以重视，很容易“一念之差”，就把员工（人）视同禽兽，甚至于“禽兽不如”了。
“理他”就是“敬他”，而“敬他”的效果则在“敬人者人恒敬之”。中国人常常自豪“你敬我一尺，我敬你一丈”，即使在饮洒的场合，也要“回敬”一番。可见中国人十分相信“感应”的力量，肯定上司用他的心“感”（Action），部属就会以他的心“应”（Reaction）。
为什么只许“上司用心感，部属以心应”，不容许“部属用心感，上司以心应”呢？原来这也是经过精心设计的，亦是“有意造成中国人不容易管”的重大因素之一。孟子一方面鼓励做子女的应该“顺”于父母，却赞成做“部属”的对上司“不要顺”（“不要顺”绝非“要不顺”）；一方面又告诉齐宣王说：“上司如果看待部属像手足（君之视臣如手足），那么部属就会把上司看待像腹心（则臣视君如腹心）；上司看待部属像犬马（君之视臣如犬马），部属就把上司看待像路人（则臣视君如路人）；至于那些把部属看成没有价值、没有用处的土芥（君之视臣如土芥）的上司，就难怪部属把他当做仇人一般看待（则臣视君如寇雠）”中国人希望“必待上对下好，然后下才对上好”，一旦颠倒过来，在下者先对居上位者示好，那就是众人所不齿的“谄媚”、“拍马屁”、“巴结权贵”，十足的“奉承之徒”。
有人认为：中国传统只有“治道”而无“政道”，因而指出中国以前仅有“民本”观念而不及“民主”。实际上中国人是“寓政道于治道”的，中国人“不好管”的性格，使得历朝帝王，除了“按时纳粮”、“不要造反”之外，不敢多所需索，因而在专制政治的情况下，老百姓仍然享有“帝力于我何有哉”的极大自由。中国人难管，即是由于这种“政道”，成为所有独裁暴君的克星。
“敬人”的结果，也有引起“不敬”的。孟子要我们首先自我检讨，为什么“我礼敬人，人却不回敬我”？（礼人不答）是不是由于自己敬得不甚周到？或者已经失敬而不自觉？如果确实是自已的失误，当然要反省以正身，务求尽其在我。倘若自省并无失敬，而对方依然“不敬”，就不妨“不理他”，因为“他不过是一个妄诞的人（此亦妄人也已矣）！这样（如此），和禽兽有什么分别呢（则与禽兽奚择哉）？对于禽兽又何必计较呢（于禽兽又何难焉）？”这也是“上不理下，对他冷淡，爱理不理”的一种制裁力。中国人难管，却一本“合则留，不合则去”的态度，并不主张采取西方那种“争取”、“冲突”的手段，这是“劳资和谐”的基础，因为除非万不得已，遇到“桀纣暴虐，残民以逞”，才会“汤武行仁，吊民代罪”。中山先生是革命家，却肯定“革命是非常事业”，不可以频频为之，否则国家受害，人民不安，就是这个道理。
中庸记载：凡是治理天下国家的，有九种经常不变的纲领，那就是修