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机的方案。
1997年11月在赫尔辛基堡举行的英氏控股另一次年度报告董事会议上，坎普拉德打破了本应出现的长时间的沉默，并且带头喝起彩来。
这个时期宜家向前迈出了一大步。与上一年相比，营业额增长了20％以上，达到大约460亿克朗，而财务计算结果，提高15。5％，超过了70个亿。税后结果为54亿克朗，而营业额增长了1。8％。这一年，伴随着营业额增长了，劳动力也从3。34万名雇员增加到3。75万人，与此同时，成本表现出相对下降趋势。
在以前周刊杂志的儿童之页上，偶尔会有遗篇零散的数字。孩子们用一条曲线把这些数字一个个地连起来，最后就可能出现一幅小熊、小马、小狼或者城堡的图画。看着这些写满了处理意见、反映英氏控股各项活动的年度财务报表，就好像在用这些数字勾勒出一幅人物素描。那就是坎普拉德自己。
8月31日编制的1996～1997财政年度报表，其本身就是力量与火力的证明。这并不意味着英氏控股也即常说的宜家集团公司——上一年度就业绩平平。从最近5～10年的平均情况来看，税前计算结果和净财务项目的增长一直在12％以上，而税后结果也极少有低于8％的时候。当安德斯·莫伯格郑重地指出这是公司沿着独特的宜家之路迄今为止业绩最好的一年的时候，他和加代尔也立即说明了一些“特别的”条件对这次成功发挥了关键作用。
最主要的是货币与汇率方面的正向效应，大约产生了6。5亿的收益；对新市场的投资受到了不寻常的阻力，“对中国和俄罗斯的大笔投资将稍后再议……”而全世界范围内财富的辗转变迁，以及一系列有力的事实，也为这一跃积蓄了力量。
然而最关键的还是那些深层次的问题，成功不仅仅在于这一年的努力，而是多年来全部工作的积累与力量的迸发。当把这些年的数据一一联系起来，就像孩子们做游戏那样，曾任坎普拉德助手，现在是宜家驻丹麦哈姆勒贝克办公室的副主管，同时也是莫伯格密友的汉斯·加代尔看到了创始人的身影，以及他领导公司的经济道德观。凭着20％的流动性和50％的清偿力，宜家和坎普拉德尽情地展现自己的风姿。财务报告里只是反映了绝大多数（职业分析家们一定得原谅坎普拉德）的信息，而这些在《一个家具商的誓约》里已经反复提到了，因为那是自宜家诞生之日起就定下的规矩：
·必须总是保证一笔相当数量的现金储备。
·所有财产都需取得所有权。
·所有的扩张都必须基本上自筹资金。
·不允许存在夸口与炫耀。
第二章宜家的管理（7）
在失败中学习管理
虽然在众人眼中，坎普拉德早已是傲立世界家居行业的巨头，但是坎普拉德所遭受的挫折却从未间断过，就像他自己说的那样：没有人比他经历的失败更多。面对失败，他会宽解自己：只有睡着的人才不会出错……
公司成功做成第一笔自来水笔的生意之后，很快，坎普拉德做了一笔恐怕是最愚蠢的买卖，那是坎普拉德第一次惨遭失败。
欺骗坎普拉德的是哥德堡的一个奥地利商人，坎普拉德从广告上看到了他那家叫保罗格拉夫的公司，并与他取得了联系。他给坎普拉德看了一种很好用的简易圆珠笔，要价2。50克朗，这个价格十分吸引人，而最接近的竞价是10～15克朗。坎普拉德订了几千枝，并以3。95克朗的标价对外征订，即便这个价格也很吸引人了。
等到有了500左右的订单时，坎普拉德带着钱到哥德堡取货。结果坎普拉德只得到了供货商的一再道歉。坎普拉德至今还清楚地记得他那一口结结巴巴的瑞典语，他说自己弄错了，根本没有可能提供2。50的价位，应当是4克朗每支，也就是说，比坎普拉德的开价还高出5欧尔。
那一刻坎普拉德的心情可想而知。为了自己的信用他只能自认倒霉。
在回家的火车上，身上只有200支笔的坎普拉德哭了，他不得不以新价格再次买进，好为那些抢先订购的客户发货。这次的教训是刻骨铭心的，他使坎普拉德不再轻易相信他人，谈生意时，所有的事情只要不落在纸上就不算数。
那一次坎普拉德给其他客户寄了一种稍有不同的笔挽回面子，但后来有一次终于让坎普拉德无颜面对江东父老。这次挫折是坎普拉德从一家化学公司订购了一批寄售的机油，可这批货从来没到过。
坎普拉德还是得想办法解决。由于无法忍受这么多的不幸，坎普拉德不知哭过多少次。父亲总是说：“你太容易上当了，坎普拉德，你这样子是成不了事的。”
眼下依然如此。坎普拉德一直觉得不相信别人是件困难的事情。现在年纪大了，人变得狡猾了，而且总是对别人设防。不过话说回来，对待同事，坎普拉德可是百分之百信任的。但坎普拉德要对他们说，你们要想想那个哥德堡的圆珠笔供应商，不要订口头协议。不要只凭着一次握手就以为万事无忧了。一定要以书面形式保留各种重要信息。
另外：没有哪个律师能只凭着一次握手做证据就帮你打赢官司。
失败之于坎普拉德，倒真是个不肯远离的朋友，陪着坎普拉德走了一辈子。
坎普拉德因赫尔辛堡的那家电视机厂陷入财政困难的事儿大概是最糟的一次了。他们的产品名叫普瑞森，坎普拉德是工厂的股东之一。事情发生在20世纪60年代，当时吞掉了宜家资产的25％～35％，如果用今天的数字来换算一下，等于说在5年的时间里支出了3000万到5000万的巨款。坎普拉德在那家厂子的管理层里安排了一位亲戚的丈夫，然而他和负责管理的总经理都对开飞机更感兴趣，这次的失败简直不可饶恕，因为坎普拉德已经看出了事情的发展趋势，但却没有勇气及时地采取措施把事情搞定。
20世纪90年代，在俄罗斯的投资是坎普拉德失败天分的一个最佳注释。让·奥林是坎普拉德公司在欧洲巨大投资的幕后人，他和他的同事就坎普拉德公司如何能在乌克兰租下一块林地并经营一家锯木厂，从而保证长期原木需求的问题进行了深入的调查分析。于是他们租下了10万公顷林地，享有99年伐木权，宜家将照顾这一小片还不错的森林整整一个世纪。
坎普拉德买下了一家瑞典锯木厂，用他的设备在俄罗斯重建了一个，指派了一位林木工人做项目经理以后，厂子就开始运作了。当时的背景是，来自另一个半球的日本人只知道伐木，根本不考虑补种的问题。而坎普拉德的想法是示范一种既承担社会生态责任又展现瑞典工艺水准的理性模式。
后来在锯木厂的基础上，坎普拉德们又建起了净化家具原材料的工厂。
坎普拉德的计划没有什么不对……然而，他们自己的拙劣表现，与俄罗斯黑手党的插手以及没完没了的前苏联模式的官僚主义作风加上一起，就产生了各种各样的问题。财务报告表明粗略做调整后的损失是6000万。如果再加上投入的时间与人力，这次惨败意味着1亿到1。25亿的金钱付诸东流了。
这可能是个别灾难当中最糟的一次，不过在罗马尼亚的那次失手也一口就吃掉了坎普拉德们5000万。坎普拉德公司考虑在德里投资建起了一座技术现代化、周围环境现代化而且采用西方管理方式的工厂。各种批评与非难从来没有间断过（尽管也有些赞扬声），坎普拉德公司将产量提到了一个合理水平的希望落空了。坎普拉德公司没有要求权，但取得了一些股份作为保证。务实地讲，眼下它们一文不值。
成本意识——引以为豪的生意经
节俭、简单、廉价、便利是宜家创始人与宜家家居共同的写照。
从生产的各个链条压缩成本是宜家最为擅长的，坎普拉德强烈的成本意识，在他率领下的宜家贯彻得淋漓尽致。如今，它已成为宜家深以为荣的生意经，并融入了每位公司成员的血脉之中。说起来有点令人难以理解，在这么一个家具帝国里，人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。当然，这仅仅是一个典型的例子而已，宜家的员工们在各个方面都表现出了类似的成本与节俭意识。
在节约用电方面，宜家发布了商场工作灯光手册即“关于如何使用商场灯光照明”。这一手册内容涉及灯光使用指南和新产品。通过执行该手册，宜家商场每天节省电能达30％。此外，瑞士伯尔尼新开的宜家商场安装了地下水供暖设备，用于商场内的供暖和空调，从而大大地节省了电能；宜家与瑞典保护自然社团合作开展了一项节能灯市场推广活动；宜家向顾客免费赠送了53万只节能灯泡，借以提高公众节能意识和兴趣等。诸如此类的节约行为，是宜家成本意识的延伸，它的意义不仅仅停留在商业利润上，而且还能够培养人们良好的习惯和社会责任感。
为了节省成本，瑞士所有的宜家商场向顾客提供旧家具回收服务，以便进行再利用处理。这种回收活动在瑞典还属首类，宜家公司先行了一步。宜家规定所有商场应将垃圾废品按五大类进行分拣。这样，可以确保来自商场75％的废品能够得到再利用、回收处理或用于能源再生处理。如阿姆霍特的宜家公司将废品分拣成22类，然后运送至废品管理公司做回收重复利用等方式的处理。废品经过这样的分拣后，最终被填埋的未分拣废品所占废品总量的比率可降至16％。
成本意识不仅体现在宜家人的节�