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20世纪80年代末，宝马的工程师马克斯•；赖斯伯克（Max Reissboeck）在开发3系的E…36版，该车型将在1992年面市。赖斯伯克是一名汽车爱好者，他为自己制造了一部小型的客货两用轿车，这部车是在当时的E…30版基础上，将顶篷加长、将货厢拉出改装而成的。他开这部改装车去上班，引起了人们的关注。甚至冯•；金海姆也听说了，他跟赖斯伯克说，自己想看看他的车。
冯•；金海姆非常喜欢这辆车，他当场就决定，公司要制造这种车，他让赖斯伯克把这辆车作为样车送给设计部门。这成为宝马的第一个旅游车型，宝马的车主从此有地方放滑雪板和其他物品，而不再需要绑在车顶上。
就在推出7系的同时，宝马集团研究与创新中心FIZ（Forschungs…und Innovationszentrum）成立了。这个玻璃与钢结构的研发中心位于慕尼黑，它的成立，首次实现了历史上汽车公司将研究、开发、物流和质量控制等环节集中在同一建筑内。FIZ耗资12亿马克，聘用了6 000名工程师，世界上几乎每一个汽车技术中心都是受到它的启发而建立的。克莱斯勒在20世纪90年代早期成立的设计中心就是仿造金海姆的FIZ而建立的，该中心是艾科卡最引以为豪的成就之一。
1992年，宝马决定在美国设立一个装配厂，冯•；金海姆再一次扮演了梅赛德斯的领路人。宝马在南加里福尼亚州斯巴达堡（Spartanburg）建立工厂生产Z…3双门跑车以及后来的其他车型。梅赛德斯很久以前曾经宣称，公司决不在美国制造汽车，在坚持了很长时间之后，终于在宝马建厂后不久，也在阿拉巴马州万斯（Vance）也设立了生产厂。“我们必须要保持、维护并建立我们在美国市场上取得的地位，”冯•；金海姆说，“仅凭在德国，这将越来越难。”宝马和梅赛德斯之间的交手与日本的本田和丰田之间并无二致。梅赛德斯和丰田都是成立更早、规模更大的公司。如果没有来自本田和宝马这两个更加迅速、敏捷、更具创新性的公司的竞争，梅赛德斯和丰田可能会因为自满而远不具备如今的竞争力。
冯•；金海姆还为宝马引进一种制造文化，除设计和营销以外，制造是第3个至关重要的环节。由于早期在机加工工具行业的从事管理，他非常重视质量和工厂内生产的柔性，宝马公司内部的这一理念与后来的“终极驾乘机器”概念具有同等重要的地位。
当时，著名的丰田生产体系致力于消除时间和资源的浪费，而宝马则成为世界上最具适应性的汽车制造商，它能够按客户需求制造无数版本的车型。
宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以比其他制造商更晚接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯•；金海姆所倡导的柔性制造。
冯•；金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要“正确行事”。他说：“我们需要正确地对待人们——对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。”也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。“当年在做机械工具生意的时候，（我记得曾跟梅赛德斯…奔驰的人谈过），梅赛德斯的一位管理者告诉我，‘我绝对不会采用电子部件’。”于是冯•；金海姆将这个想法搁置起来，将来择机再用，几年后当他接手宝马时，他立即就着手将电子控制应用到自己的车上。
“开始合作后，我首先做得一件事就是参观宝马的一个工厂，”拉尔夫•；罗宾斯（Ralph Robins）回忆道，他曾长期任劳斯莱斯公司董事长，这个航空发动机制造商与宝马成立了一个合资公司。“航空发动机的电子部件比汽车发动机更加复杂。但是，在宝马工厂中看到的一切让我非常惊讶，我问他们是否愿意为一款飞机发动机设计一套发动机管理系统。他们设计出一套非常完美的设备，一次性的。我告诉金海姆，他应该进入这个领域——发动机管理系统。但是，由于当时在该领域中普遍存在一种非此处发明综合症，这种系统不可能用于系列生产。如今，在电子研究方面，虽然戴姆勒…克莱斯勒已经退却了，他们却投入了更多的精力。在这个过程中，宝马也面临过很多困难——像梅赛德斯一样，但是他们没有退却。”
罗宾斯对他所看到的这个德国汽车制造商的能力感到非常震惊。“这是一套非常高水准的设计流程，我被惊呆了。我的公司也拥有大量高水平的工程师，我们拥有5 000名工程师。但是宝马也有这么多，我对他们的聪明程度感到很惊讶。＇冯•；金海姆和我＇曾一起出席过很多次宴会。我记得，有一次在慕尼黑，当我跟他一起走进一个饭店时，整个饭店立刻安静了下来。人们把他当作一名非常重要的慕尼黑市民来对待。”
宝马必须要加速发展，所以冯•；金海姆靠博世（Bosch）和其他一些德国配套商来帮宝马完成很多生产任务。20世纪80年代初期到中期，汽车业界在工厂内生产的比例上，宝马保持了最低的纪录。冯•；金海姆改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势——这种方式借鉴了日本的企业联合（Keiretsu） 的某些经验。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。他不会先拿到博世、西门子或变速箱制造商ZF（Zahnradfabrik Feriedrichshafen）的产品，然后去寻找其他公司，以更低的价格进行生产。这种战略同其他一些做法一样，都对宝马取得如今的成绩起到了非常重要的作用，也对所有的汽车制造商与配套商相互之间的关系产生了深刻的影响。宝马开了这样的先河，从很大程度上来说，这是因为冯•；金海姆曾经也是配套商。忠诚是金海姆非常看重视的，因为从小他就受到这种熏陶。他对匡特家族很忠诚，对他手下年轻的管理者们很忠诚，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。
《传奇》 第二部分埃伯哈德•；冯•；金海姆：宝马缔造者（5）
到20世纪90年代初临近退休的时候，冯•；金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯…奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。
1991年，费迪南德•；皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯•；金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈•；赖策尔。他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。但是，冯•；金海姆不允许这种情况发生——他不同意赖策尔中止合同。于是，皮耶希决定去寻找自己的“冯•；金海姆”。他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯•；金海姆一样。同宝马的掌门人冯•；金海姆一样，温德林•；威德金（Wendelin Wiedeking）当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。他的上任跟冯•；金海姆一样也让人们感到震惊——一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。还是跟冯•；金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。
冯•；金海姆所产生的影响简直无法衡量。“1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯•；金海姆的做法，”奥迪公司一位高管人员如是说，“宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯•；金海姆在这方面做得是最好的。”相对公司的规模而言，冯•；金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。“皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，”一位前大众公司管理人员说。皮耶希败在人的问题上，“他不会创造和谐。”
但是，冯•；金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。“可能会有太多继任者，”大众的这位管理者说，“但是，太多总比太少要好。” 冯•；金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。1993年，毕睿德（Bernd Pischetsrieder）和沃尔夫冈•；赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。
冯•；金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。匡特家族在将大权交给冯•；金海姆之前，将鲍勃•；卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。
卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯•；金海姆的“厨房内阁”这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。“冯•；金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，”卢茨说，“所以，我们之间的关系很紧张�